Sytuacja istniejąca pod koniec lat siedemdziesiątych i w latach osiemdziesiątych – kiedy gwałtownie zaczęła rosnąć opłacalność wykształcenia zawodowego na poziomie wyższym w krajach rozwiniętych, gdzie jednocześnie nasilała się dywersyfikacja społeczna, skłania do przyjęcia tezy o potrzebie unikania w analizach ekonomicznej efektywności wykształcenia nadmiernej agregacji, gdyż zaciemnia ona sytuację i prowadzi do mylnych uogólnień. Doceniając wagę inwestycji oświatowych państwa, trzeba jednak mieć na uwadze, że nic tyle wielkość nakładów, co ich odpowiednia struktura decyduje o ekonomicznej efektywności uzyskanego dzięki nim wykształcenia chodzi tu o wiązanie nakładów państwa i ludności z efektami2.

Po trzecie, możliwy jest podział klientów ze względu na dochody. Na rynku są dostępne całe kolekcje z dolnej półki cenowej (np. kolekcja Campusa lub Alpinusa – Alpinus Weekend), czy też produkty mniejszych, polskich firm (JanySport – plecaki, Blanca – śpiwory). Z drugiej strony produkty firm zachodnich NorthFace, Salewa, jak również niektóre produkty polskich firm zamykają rynek, tworząc górną półkę cenową (np. kurtki z Goretex Alpinusa, śpiwory Yeti).

Otoczenie od początku było postrzegane w SMG/KRC jako źródło szans. Założenie firmy w pierwszej fazie kształtowania się rynku badawczego w Polsce oraz wczesne nawiązanie kontaktów z agencjami reklamowymi dały tej firmie czas na zdobycie wielu klientów, podczas gdy inne agencje dopiero powstawały. W pierwszym okresie swojej działalności SMG/KRC było podwykonawcą badań jakościowych dla większych agencji działających na rynku, które traktowały wspólników SMG/KRC jak „dorabiających” sobie studentów, a nie poważnego konkurenta. Obecnie następujące trendy uważane są za najważniejsze:

Działanie firmy opiera się na dostarczaniu najwyższej jakości oferowanych produktów, które są bezpieczne w swoim działaniu i którym można zaufać. Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris to nie tylko produkcja i sprzedaż kosmetyków. Firma przez cały czas stara się oferować klientom nowe rozwiązania, wchodząc w coraz to nowe segmenty rynku kosmetycznego. Ostatni przejaw dywersyfikacji to oddanie do użytku Centrum Szkoleniowo – Badawczego Dr Irena Eris, w którym będą przeprowadzane pierwsze w Polsce badania prowadzone przez producenta kosmetyków na hodowlach komórek skóry oraz szkolenia kosmetyczek. W roku 1997 firma zmienia swój status prawny ze spółki cywilnej w spółkę akcyjną, której udziały pozostają w rękach założycieli. Następne lata to pasmo nieprzerwanych sukcesów oraz ciągłego wprowadzania na rynek nowych serii, które z reguły zdobywają uznanie rynku i różnego rodzaju specjalistycznych gremiów, czego rezultatem są licznie przyznawane nagrody. Również sami właściciele zasiadają w branżowych stowarzyszeniach, biorą aktywny udział w tworzeniu ekonomicznej rzeczywistości.

Kolejny etap rozwoju firmy zaczyna się z początkiem 1989 roku. Jest to dosyć przełomowy moment, związany z budową fabryki, dzięki któremu nastąpił skokowy przyrost mocy produkcyjnych firmy. Na tym etapie mamy do czynienia z kontynuacją założeń powstałych w fazie I. Dodatkowo kształtują się założenia strategiczne o konieczności dywersyfikacji działalności i budowy wizerunku firmy. Są one pochodną wcześniejszego założenia o rozwoju firmy.

Przeciwko wcześniejszym emerytorom przemawiają więc: funkcja emerytury, zasada wzajemności składki i świadczenia, długofalowy charakter systemu emerytalnego wymagający stabilności rozwiązań, koszty emerytur.

Brak konsekwencji „personalnych” nie oznacza, że niepełna zgodność produkcji z planami nie ma wpływu na sytuację pracowników. Wynagrodzenie pracowników produkcyjnych jest częściowo oparte na systemie akordu, a zmiana produkowanego asortymentu może ograniczyć w pewnym stopniu ich wydajność pracy, co spowoduje, że zmniejszy się ich wynagrodzenie za pracę. Pozostali pracownicy byli dotychczas wynagradzani na podstawie założonych wielkości sprzedaży, co w wypadku ich nie zrealizowania oznaczało utratę premii. W ostatnim czasie system ten został zastąpiony „bardziej sprawiedliwym” agregatem trzech wskaźników ekonomicznych, który uniezależnia wypłacenie premii tylko od wielkości sprzedaży, a więc od wykonania (lub niewykonania) planów.

Podejmując, na podstawie wyników przeprowadzonych badań, próbę wskazania kierunków pożądanych przekształceń systemu wynagradzania w państwowych przedsiębiorstwach przemysłowych, należy wymienić jako najpilniejsze:

Rynek kosmetyczny stanowi część sektora chemii gospodarczej i kosmetycznej. Roczna wartość sprzedaży szacowana jest na 4,6 mld PLN, z czego 900 min PLN przypada na sprzedaż wyrobów pielęgnacyjnych do twarzy oraz 170 min na środki pielęgnacyjne do ciała (Goclowska 200la). Pod względem segmentacji rynek kosmetyczny charakteryzuje się dużym zróżnicowaniem. Składa się z segmentu kosmetyki pielęgnacyjnej tzw. „białej” (mleczka, kremy, balsamy), gdzie rozróżniamy kosmetyki do pielęgnacji twarzy oraz odrębną grupę kosmetyków do pielęgnacji ciała. Obok kosmetyki pielęgnacyjnej „białej” istnieje także kosmetyka „kolorowa” (upiększająca) czyli cienie, pudry, szminki, tusze, podkłady itp. Poza tym można dodatkowo wskazać segmenty: kosmetyki męskie (kremy do golenia, wody), kosmetyki do pielęgnacji włosów, mydła i żele do kąpieli, pasty do zębów, kremy do opalania, wyroby perfumiarskie i dezodoranty. W ostatnich latach daje zaobserwować się w różnych segmentach rynku rosnące zainteresowanie kosmetykami specjalistycznymi, które oprócz swojej podstawowej funkcji pielęgnacyjnej posiadają właściwości pomoc ne w walce z określonymi defektami urody (zmarszczki, trądzik, rozszerzone naczynka krwionośne). Są to kosmetyki, do których produkcji wymagane jest użycie parafarmaceutyków czyli tzw. aktywnych skład ników kremów, jak np. wyciągi ziołowe, witaminy (retinol) czy też filtry UVA i UVB. Większość producentów prawie wszystkie surowce wykorzystywane w produkcji kosmetyków sprowadza z zagranicy od wyspecjalizowanych koncernów chemiczno-farmaceutycznych.

Od 1996 roku firma SMG/KRC jest liderem na rynku agencji badawczych. Jest to ewenement, ponieważ przeważnie liderami na rynkach krajowych są międzynarodowe koncerny badawcze, a nie firmy lokalne (jaką do 1999 r., tj. do połączenia z Grupą Kantar, było SMG/KRC). W chwili obecnej firma ta posiada następujące standardy w zakresie badań syndykatowych: badania czytelnictwa prasy, badania słuchalności radia, badania reklamy zewnętrznej, badania indeksowe (wielotematyczny panel konsumentów) oraz rozpoczęła badania internetu i jako jedna z czterech firm walczy o standard. cji badawczej CEMA (Central European Marketing Association). Stowarzyszenie obejmowało niezależne firmy badawcze w Czechach, na WęgTzech i Słowacji, które były zdolne prowadzić centralnie koordynowane projekty badawcze we wszystkich krajach regionu łącznie. s Ze względu na połączenie z Grupą Kantar udziały SMG/KRC Poland Media w SMG/KRC HR zostały sprzedane – nabyły je osoby fizyczne, właściciele SMG/KRC. Zaraz potem udziały przejął nowy inwestor – przedsiębiorca z Holandii. Obecnie jest silnie podkreślany brak jakichkolwiek związków pomiędzy instytutem badawczym SMG/KRC Poland Media a SMG/KRC HR.

Fragment poświęcony trzeciej zasadzie strategicznej został opracowany przy współudziale Marioli Ciszewskiej. przejęli część funkcji związanych z magazynowaniem oraz zbieraniem informacji z rynku i dostarczaniem jej do firmy. Na uwagę zasługują też relacje z dostawcami, z którymi Eris ściśle współpracuje przy opracowaniu nowych produktów (pracownicy Eris SA są szkoleni w laboratoriach dostawców w zakresie wykorzystania nowych składników). Prezes podkreśla, że są to relacje długookresowe, których podstawą nie jest cena. Natomiast z konkurencją Eris nawiązuje współpracę, która polega na udzielaniu sobie wzajemnej pomocy (np. w sytuacji braku surowca), wymianie doświadczeń odnośnie pewnych dziedzin np. na temat budowy laboratorium czy też technik sprzedaży: również produkcja na rzecz konkurencji nie jest wykluczona.

Jednym z najbardziej zaskakujących rezultatów badań jest to, że firmy peryferyjne mają także swoją spójną, jednoznaczną, dominują logikę, która została ukształtowana w sposób przypominający model „wzmacniania wzorca” (thin to thick) w ujęciu Siggielkowa (2000). Oznacza to, że dominująca logika nie ulega zmianie w trakcie ewolucji tych firm, tylko powstała w całości niemal od razu w momencie powstawania firmy lub w bardzo wczesnym okresie jej rozwoju. Firmy peryferyjne od początku były dojrzałe – ukształtowana logika stanowiła z jednej strony element stabilizujący działanie, ale z drugiej ograniczający możliwości zmiany i adaptacji. Z czasem niektóre elementy dominującej logiki są wzmacniane lub osłabiane, ale generalny model nie ulega adaptacji – nawet w obliczu utraconych szans, porażek lub marginalizacji rynkowej firmy.

Peryferyjne firmy podejmują niewiele strategicznych wyborów i prawie wszystkie w bardzo wczesnych fazach cyklu życia. Pomimo zmian w otoczeniu, pojawiania się nowych rynków, konkurentów i regulacji, założyciele trzymają się swoich pierwotnych wyborów, będąc wręcz modelowym przykładem przewidywań teorii ekologii populacyjnej (Hannan i Freeman 1989), iż firmy są niezdolne do zmian. Janysport wystartował jako producent ograniczonego asortymentu sprzętu turystycznego, traktując funkcjonalność jako istotę swojej przewagi konkurencyjnej. Fakt, że tracił rynek na rzecz producentów, którzy skoncentrowali się na doborze kolorów, szybkim wprowadzaniu nowych wzorów i kolekcji, budowaniu sieci dystrybucji itd., nie zmienił przyjętej strategii funkcjonalnych wyrobów. Firma Baza nie zmieniła swojej oferty rynkowej (komputery i drukarki) pomimo ewidentnej ewolucji rynku w stronę integracji usług, sprzętu i oprogramowania oraz wejścia na rynek dostaw sprzętu wielkich sieci sprzedażowych typu MediaMarkt czy Ge ant. Przyjęty na początku istnienia firmy model konfiguracji jako luźnej federacji regionalnych biur sprzedażowych przyśpieszył jej wzrost w pionierskich czasach powstawania rynku, ale został utrzymany bez zmian, mimo że uniemożliwiał dobrą koordynację działań, wymianę informacji i uzyskanie synergii, nawet w sytuacji ewidentnego upadku firmy. We wszystkich przypadkach firmy peryferyjne miały jasną strategię działania, dokonując we wczesnym okresie wyboru rynku, produktów i przewagi konkurencyjnej. Jednocześnie jednak firmy te okazywały się niezdolne do adaptacji tych wyborów, pomimo stałych sygnałów o ich malejącej efektywności. Porównanie firm peryferyjnych i liderów wyraźnie wskazuje, iż w sytuacjach powstawania nowych rynków i systematycznych turbulencji innowacyjność i eksperymenty są ewidentnie efektywniejszym modelem działania niż stałość i konsekwencja.

W relacjach firma – pracownik zawsze „delikatnym” punktem są sprawy związane z rotacją, zwolnieniami, rezygnacją z pracy. W Al- pinusie rotacja występuje, ale ocenia się ją jako niewielką. Jeśli chodzi o przyczyny zwolnień, to zalicza się do nich na pewno nieprzestrzeganie przepisów kodeksu pracy oraz takie powody, jak: kradzież, niesubordynacja, ale również chamstwo. Takie przypadki nie zdarzają się często, ale w historii Alpinusa było kilka zwolnień z powodów dyscyplinarnych, przy czym dotyczyły one pracowników produkcyjnych. Oczywiście, zanim dojdzie do zwolnienia próbuje się rozwiązać problem sięgając po łagodniejsze środki – najpierw rozmowa i jeszcze jedna szansa na poprawę i dopiero jeżeli pracownik nie zmieni się, musi odejść.