Wprowadzenie czterech nowych kolekcji w roku 1996 oraz dodanie trzech następnych w 1999 spowodowało, że „klienci zgubili orientację, co jest czym”. Wysokie koszty prowadzenia promocji aż ośmiu brandów, początkowe problemy z płynnością finansową oraz niewykonanie planów sprzedaży zmusiły firmę do zmiany strategii marketingowej w roku 2000. Uświadomiło to firmie, że nadrzędną wartością dla klienta jest marka Alpinus. Ważne jest już nie tylko, że produkt wygląda atrakcyjnie, że jest wysokiej jakości, ale również, a może przede wszystkim, że jest to produkt markowy.
Szybka reakcja na działania Campusa i wprowadzenie własnej kolekcji pokazują, że firma bacznie przygląda się poczynaniom konkurencji. Nie traktuje ich jak wrogów, lecz jako element kreatywny rynku, od którego można się uczyć. Stworzenie własnej kolekcji Weekend było lekcją o tym, że warto opanować również rynek najniższy.
Zdobywanie kolejnych segmentów rynkowych wynikało również z filozofii firmy, że „o klienta dba się”. Nowe wyroby, bogaty wybór w obrębie każdej kolekcji, modne wzornictwo i kolory, dostosowana do potrzeb klientów sieć sprzedaży oraz możliwość wyboru produktów z różnych kategorii cenowych świadczy, że firma realizuje tę filozofię.
Budowa własnej siedziby, zakup nowego zakładu oraz przeniesienie części produkcji na Daleki Wschód umożliwiły firmie obniżkę kosztów działania oraz zaspokojenie rosnącego popytu. Dobra współpraca z Dalekim Wschodem owocuje tym, że coraz większa część produkcji jest tam zlecana. Korzystanie z doświadczeń partnera niemieckiego oraz powolne, na początku, przenoszenie produkcji świadczą o tym, że Alpinus w swoich działaniach stara się minimalizować ryzyko. Widać tu dalsze koncentrowanie się na sprawach przygotowania wyrobów i działań marketingowych.
Próba wprowadzenia nart do oferty Alpinusa zakończyła się niepowodzeniem
Zatrudnienie zewnętrznych specjalistów od zarządzania okazało się zupełnym niepowodzeniem. Ludzie ci nie rozumieli „ducha outdooru”, co powodowało, że byli nieskuteczni. To doprowadziło do zmiany polityki firmy względem pracowników. Zaczęto awansować ludzi z wewnątrz firmy. Pracownicy zaczęli być uważani za element sukcesu firmy, co doprowadziło do większej dbałości o nich. Pomimo sformalizowanej struktury w Alpinusie panuje zasada „otwartych drzwi”, co czyni firmę elastyczną. Jest jeden najważniejszy wymóg wobec pracowników – muszą to być „ludzie outdooru”.
Próba wprowadzenia nart do oferty Alpinusa zakończyła się niepowodzeniem. Po dwóch latach prób wycofano się z tego pomysłu. Najważniejszą lekcją, jaką firma z tego wyniosła, było określenie pewnej granicy dywersyfikacji działalności. Firma uświadomiła sobie, że nie zajmuje się „hardwarem”, że jest bardziej kreatorem mody.
Ekspansja zagraniczna Alpinusa przynosi coraz lepsze efekty. Pozycja firmy w Czechach i na Słowacji jest już mocno ugruntowana. Firma bacznie przygląda się również rynkom wschodnim i od 1999 roku ma swoich przedstawicieli na Litwie i w Rosji. W swojej ekspansji zagranicznej korzysta z dwóch wcześniejszych doświadczeń. Po pierwsze – z doświadczenia z eksportu w początkowych latach do Francji i Szwajcarii. Po drugie – wydaje się, że w wyniku współpracy z von Dewitzem firma nabrała zaufania do innych. W roku 1990 von Dewitz im zaufał, umożliwił osiągnięcie tego, co zbudowali, i dlatego w swoich działaniach Alpinus też chce ufać innym. Widać to w polityce prowadzonej na rynkach zagranicznych. W Czechach, w Austrii i na Słowacji zostały założone spółki (Alpinus pozostaje w nich większościowym udziałowcem) z lokalnymi partnerami, którzy wcześniej byli reprezentantami handlowymi. Jeśli zaś chodzi o Rosję, to Alpinus zastanawia się nawet, czy nie rozpocząć tam produkcji i sprzedaży własnych wyrobów.
Leave a reply