W wyniku podjętych działań w firmie wykształcają się rutyny. Do tej pory ten proces był mało widoczny, ale trzy wydarzenia z lat 1996-2000 decydują o ich powstaniu. Przyjęty system zarządzania produkcją i oparty na nim cały system planowania i budowy planów rocznych dokonał również formalizacji działań w firmie. Cały system organizacji targów, kolekcji, które będą prezentowane podczas pokazów, czasu, kiedy targi muszą się odbyć, aby produkcja mogła na czas dostarczyć wyroby, wymusił wprowadzenie pewnego schematu działań (można go nazwać „od targów do targów”), porządkującego działania w firmie. Podejmowane działania produkcyjne i marketingowe były temu podporządkowane.

Bodźcem do dalszego, wręcz agresywnego rozwoju działalności było rozpoczęcie w 1996 roku negocjacji z Renaissance Partners. Zanim zostały podpisane ostateczne umowy, inwestor finansowy naciskał na dalszy intensywny wzrost, narzucił „pewien model i styl” prowadzenia działalności gospodarczej.

Orzecznictwo zespołów arbitrów oraz Krajowej Izby Odwoławczej, dotyczące problematyki ochrony tajemnicy przedsiębiorstwa w toku postępowania o udzielenie zamówienia publicznego, nie jest zbyt bogate. Brak jest także w istniejącym orzecznictwie wyraźnej linii co do definiowania określonych pojęć, uznawania pewnych kategorii informacji za tajemnicę przedsiębiorstwa, a do 21 października 2005 r., czyli do wydania przywoływanej wielokrotnie już uchwały SN, także co do sposobu postępowania z informacjami zastrzeżonymi. Uchwała SN odcisnęła piętno także na obecnym orzecznictwie, w którym ustawicznie powraca stwierdzenie, że jedyną sankcją za nieskuteczne utajnienie informacji jest ich ujawnienie.

Pracownicy odgrywają w firmie dużą rolę. Każdy z nich ma zakres obowiązków, z którym zapoznaje się przed przystąpieniem do pracy. Co roku następuje weryfikacja tego dokumentu, aby byt on jak najbardziej aktualny. W przypadkach spornych zakres obowiązków stanowi podstawę, do której można się odwołać.

Przezwyciężenie oporów wobec konieczności dokonywania zmian w systemie pracy wymaca uwzględnienia warunków psychospołecznych i organizacyjnych przedsiębiorstwa . Mogą one bowiem w dużym stopniu składać się na oporność pracowników wobec proponowanych zmian. Niemniej należy zalecić pewne zasady, których uwzględnienie w praktyce może ułatwić reorganizację systemu pracy w przedsiębiorstwie:

Jednak mimo silnego i wyraźnego przekonania o utrzymywaniu przyjacielskich, możliwie bezkonfliktowych i pozbawionych agresji relacji z pozostałymi producentami outdooru, w działaniach Alpinusa na tym polu widoczny jest także pragmatyzm. Prezes – zapytany, czy gdyby któremuś z tych „znajomych” konkurentów gorzej szło i podupadałby, to ludzie z Alpinusa zdecydowaliby się mu pomóc, nie udzielił jasnej odpowiedzi, kierując rozmowę na inny temat. Sami członkowie zespołu Alpinusa przyznają, że bacznie obserwują ruchy konkurencji. Argumentem przy- wolywanym dla uzasadnienia takich działań była przede wszystkim sytuacja na rynku, gdzie bardzo łatwo spotkać liczne podróbki i gdzie firmy, przynajmniej niektóre, próbują oszukiwać, podając nieprawdziwe dane o jakości i możliwościach swoich materiałów i produktów. Wrażliwość Alpinusa na posunięcia konkurencji wynika również stąd, że w pewnym momencie stał się on jak gdyby benchmarkiem, pewnym drogowskazem strategicznym dla innych, krajowych producentów outdo- oru, co w firmie przyjęto z satysfakcją, ale i z niepokojem, spodziewając się niekorzystnego przełożenia na sytuację (np. finansową) spółki. Jesteśmy bardzo wyczuleni, ponieważ bardzo dużo straciliśmy na początku, gdy konkurencja powstawała, na tym, że podpatrywano nasze wyroby, kopiowano i puszczano jako swoje, może pod inną kolorystyką, ale i to nie zawsze. Na to jesteśmy bardzo wyczuleni, bo to się w dalszym ciągu dzieje. W celu walki z nieuczciwymi konkurentami Alpinus nawiązał współpracę z W. L. Gore&Associates czy z producentem Polartecu i przekazuje tym partnerom informacje o „podróbkach” ich oryginalnych materiałów.

Do podstawowych koniecznych zmian z zakresu prawa materialnego ubezpieczenia społecznego można zaliczyć: ograniczenie wcześniejszych emerytur i rent i podniesienie wieku emerytalnego, zmiany warunków uprawniających do renty inwalidzkiej, wyłączenie zasiłków rodzinnych z ubezpieczenia społecznego. Szeroki zakres i charakter prawa do wcześniejszej emerytury w Polsce budzi wiele zasadniczych wątpliwości.

Dominująca logika w przypadku firmy Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris SA miała istotny wpływ na proces kształtowania się konfiguracji strategicznej. Motywy postępowania właścicieli zadecydowały o tempie rozwoju, stały się podstawą spójnego obrazu firmy. Poszczególne obszary dominującej logiki oddziałują wzajemnie na siebie, wzmacniając ukształtowaną konfigurację strategiczną. Decyzja o produkcji kosmetyków miała swoje podłoże w zainteresowaniu pani Ireny tą dziedziną. Drugi kluczowy element to chęć samorealizacji, osiągania satysfakcji, przerwania wykonywanego nudnego zajęcia. Te dwie przesłanki wpłynęły z czasem na określenie domeny działania, a przede wszystkim na jej rozszerzenie. Paradygmat firmy oraz otoczenia wpłynął na podjęcie decyzji o budowie fabryki, o wprowadzeniu systemu dystrybucji, o zainicjowaniu zmian organizacyjno-prawnych, które z kolei implikowały przeprowadzanie określonych działań stabilizujących. Wzrost złożoności firmy w pewien sposób przyspieszył proces zmian organizacyjno-prawnych w 1997 roku oraz zwiększenie stopnia formalizacji. Delegacja uprawnień nastąpiła jako świadomy proces, konieczny do przeprowadzenia ze względu na hamowanie rozwoju firmy.

Wyraźną prawidłowością są cykliczne, miesięczne szkolenia personelu sklepów firmowych. Rutynę przypomina również sposób wyposażenia sklepów, prezentacji towarów – to wszystko zostało ściśle opracowane i jest stałe dla wszystkich sklepów (np. określono, jak i gdzie ma co wisieć, w jakich ilościach, jakie kolory obok siebie). Podobnie jak reguła 5 czynników (załoga, sposób wystawienia towaru, struktura zamówionego towaru, reklama i finansowanie) warunkujących poziom sprzedaży czy reguła 2F, tzn. fashion & function (ile ma być mody, a ile funkcjonalności w projektowanej kolekcji). Reguły te zostały wymyślone przez pracowników firmy, szczególnie prezes Hajzer jest zwolennikiem i twórcą firmowych reguł.

Kategoria ta opiera się na teorii value chain M. Portera (Porter 1992), czyli analizy firmy jako systemu działań tworzących wartość dodaną. Działania firmy dzieli się na dwa rodzaje czynności: podstawowe i wspomagające. Działania podstawowe są związane z fizycznym przetwarzaniem materiałów oraz dostarczaniem ich klientom, wśród nich wyróżnia się:

Ze względu na wielkość firmy planowanie odgrywa coraz większą rolę. Nigdy nie miała miejsca sytuacja, kiedy nie wiedziano ile wyprodukować, co wprowadzić na rynek, jakie są wydatki, a jakie wpływy – mieliśmy takie plany, (dzisiaj to się nazywa biznesplan, a wtedy były to kalkulacje oparte na zdrowym rozsądku), dzięki którym wiedzieliśmy, że produkując 5000 kosmetyków sztuk miesięcznie możemy się utrzymać i przeżyć – wspomina Irena Eris. Obecnie istnieje komórka controllingu, która czuwa nad poziomem kosztów w poszczególnych przekrojach, a od 1.01.2001 r. działa zintegrowany system informatyczny, wspierający komórkę controllingu.

W roku 1996, w związku z dynamicznym rozwojem, zaczął być odczuwalny brak kapitałów. Mimo zwiększenia przychodów ze sprzedaży z 8,65 min zł w roku 1994 do 15,16 min zł w roku 1995, wysokiej marży netto oraz pozostawiania przez wszystkie lata zysków w firmie, zaczęło brakować środków na dalszy rozwój. Potrzeba rozbudowy dotychczasowych mocy wytwórczych, zwiększenie kapitału obrotowego oraz działania marketingowe to tylko niektóre z projektów, wymagające dużych środków finansowych. Pasywność i niezdecydowanie inwestora niemieckiego oraz niechęć zarządu wobec polskich banków wymusiły sięgnięcie po zewnętrzne źródła kapitału. W tym czasie Renaissance Partners, amery- kański fundusz venture capital, poszukiwał w Polsce atrakcyjnych projektów inwestycyjnych. Strony zaczęły negocjacje na początku 1996 roku z nadzieją na szybkie sfinalizowanie umowy.

Oporlsinislyczny | Pragmatyczne podejście do stosunków pracowniczych. Związki zawodowe uznaje się częściowo lub w całym przedsiębiorstwie, często dziedziczone w czasie nabycia (zakup, przejęcie) firmy. Utrzymywanie dobrych stosunków : pracowniczych jest zadaniem kierowników wybranych na poziomie zakładu i /lub oddziału- Nacisk na dostosowywanie stosunków pracowniczych do zmieniających się warunków. Kiedy związki są sihic, a rynki produkcji i pracy są elastyczne (zwyżkują) lub kiedy narzucają potrzeby legislacyjne, wówczas nacisk kładzie się na negocjacje i konsultacje. Modne techniki stosowane w stosunkach pracowniczych adaptuje się na krótki okres jako swego rodzaju panaceum. Kiedy jednak zw iązki są słabe lub rynki produktów czy usług stają !się niepomyślne, lub poważna zmiana techniczna zagraża istniejącym praktykom, związki są „wyrotowanc”, a kierownictwo odzyskuje swoje przy- iwileje. Mogą zaznaczyć się różnice w podejściu pomiędzy przedsiębiorstwem a oddziałem i pomiędzy różnymi poziomami w hierarchii

Mimo że rywalizacja zaczyna być coraz bardziej widoczna – szczególnie dla mniejszych firm – nie jest to jeszcze walka na „śmierć i życie”, ponieważ sektor cały czas wykazuje dość wysoką dynamikę wzrostu (poza 2001 r., co było jednak związane z ogólną trudną sytuacją gospodarczą w Polsce.) W segmencie badań jakościowych i ilościowych ad hoc agencje mają niewielkie możliwości różnicowania swoich produktów. Toteż jedyną drogą zróżnicowania jest zaoferowanie klientom wyjątkowej obsługi i usług dodatkowych. W ramach rynku badawczego jest niewielki segment firm proponujących obok badań marketingowych badania opinii społecznej.