Obecnie w firmie planuje się wszystko – czas, pieniądze, działania – jest to związane z wejściem do międzynarodowej sieci badawczej. Jednakże plany obejmujące cele strategiczne istnieją od początku. Za wyznaczenie i realizację celów odpowiedzialny jest zarząd, rozliczany przez radę nadzorczą i przez zebrania wspólników raz na rok. Podsumowywuje się mijający rok, porównuje efekty osiągnięte z planowanymi i jednocześnie ustala się strategię na rok następny. Plan jest rozpisany na konkretne zadania, z terminem wykonania i osobą za nie odpowiedzialną. Średnio 80% zamierzeń jest realizowanych, a 20% niezrealizowanych dzieli się na 10%, których nie zdążono osiągnąć i w związku z tym przesuwają się na następny rok, i pozostałe 10%, tzn. te, które upadają ze względu na nierentowność oraz zmieniające się potrzeby lub pojawianie się nowych rozwiązań. Powodem niewykonania części planu może być nierentowność przedsięwzięcia, odejście kluczowych pracowników, utrata dużego klienta, zmieniające się potrzeby – rzeczywistość, na którą nie ma się wpływu. Zdarzają się sytuacje niezrealizowania zadanego obrotu. Jeśli było to niezależne od ludzi i nie udało się mimo włożonego wysiłku, np. z powodu odejścia klienta, to nie wyciąga się żadnych konsekwencji personalnych. Jeśli jednak plan nie zostałby wykonany po raz kolejny z przyczyn zależnych od osób pracujących w danym zespole i szefa, to powinien się on liczyć ze zmianą stanowiska.

W relacjach Alpinusa z klientami natychmiast rzuca się w oczy, że w postępowaniu firmy dominująca jest reguła o klienta dba się. Chcąc realizować to założenie, sięga się po działania nie tylko ze sfery promocji (np. wysyłanie katalogów), ale również np. ze sfery dystrybucji (rozbudowana sieć sprzedaży).

W systemie szkolno-oświatowym zachodzą liczne procesy związane z okresem transformacji społeczno-gospodarczej. Część z nich dotyczy stosunków własnościowych. Zmonopolizowane dotąd przez państwo szkolnictwo przechodzi pod zarząd samorządów terytorialnych, tworząc własność komunalną. Przedmiotem niniejszych rozważań były jednak bardziej radykalne zmiany, wyrażające sit: powstaniem sektora niepublicznego, a w szczególności prywatnego.

Rok 1993 umożliwia dalszy rozwój oraz rozszerzenie asortymentu. Wzrost mocy produkcyjnych pozwolił na zaspokojenie popytu. Jednocześnie spod zakładu zniknęły kolejki odbiorców. Liczba zatrudnionych osób wzrasta do 105, a z linii produkcyjnych schodzi miesięcznie około 1 miliona kosmetyków. W roku 1994 powstaje nowe laboratorium mikrobiologiczne oraz laboratorium badawczo-wdrożeniowe. Wtedy także firma decyduje się – i jako pierwsza firma polska – na wprowadzenie na rynek serii kosmetyków ekskluzywnych – Forte 40, które z czasem stają się znakiem rozpoznawczym marki Eris. Są one drogie jak na polskie kosmetyki, ale w porównaniu z zagranicznymi kilkakrotnie tańsze. Seria Forte stała się przebojem na rynku, przyczyniając się jednocześnie do wzrostu sprzedaży innych wyrobów Eris.

Wspomniane badania mają charakter fragmentaryczny i przyczynkowy, ponieważ obejmują tylko przedsiębiorstwa, których status prawnoorganizacyjny określający stosunki własnościowe nie uległ w analizowanym okresie zasadniczej zmianie. W 1990 r. (i wcześniej) były to typowe przedsiębiorstwa państwowe średniej wielkości, a w 1992 r. trzy spośród nich przekształciły się w jednoosobowe spółki Skarbu Państwa. Przedsiębiorstwa te reprezentują następujące gałęzie przemysłu:

Transformacja systemowa, która dokonuje się w byłych krajach socjalistycznych postrzegana jest głównie przez pryzmat zmian politycznych i gospodarczo-społecznych, natomiast stosunkowo mało uwagi poświęcono dotychczas przemianom w zakresie tego, co utrwala i kształtuje dany system w dłuższym okresie, to jest instytucjom państwowym i społecznym. Chodzi tu nie tylko o zmiany kształtu organizacyjnego, ale zakresu działań, sposobów zasilania w środki oraz funkcjonowania. len złożony temat stanie się na pewno przedmiotem wielu analiz i sporów.

Obecnie Alpinus nie widzi na polskim rynku dużej konkurencji. Nie ma na rynku jednego gracza, który byłby mu w stanie zagrozić. Wprawdzie ostatnio wzmacnia się Campus, ale tego konkurenta firma szczególnie się nie boi. Konkurencja jest wciąż silnie rozdrobniona i, mimo podejmowanych przez nią prób wzmacniania swojej pozycji, jej realna zdolność do silnego, bezpośredniego oddziaływania na sytuację Alpinusa jest niewielka. W masie, kiedy zebrać ich wszystkich razem, jest poważna konkurencja… na razie na polskim rynku nie mam takiego jednego poważnego konkurenta – podsumowuje jeden z kierowników. Jeżeli już mowa o konkurencji, to Alpinus patrzy na nią bardziej globalnie, a przez to potencjalnym zagrożeniem staje się np. możliwość kupienia sprzętu konkurencji poza granicami Polski.

Transformacja systemu gospodarczego powoduje, że procesy organizacji pracy również wymagają zasadniczej restrukturyzacji, aby jej treść była bardziej współzależna z umiejętnościami i dążeniami każdego pracownika. Nad organizacją pracy ciąży dogmat o determinującej roli techniki, która rzekomo dyktuje robotnikom normy zachowania się w sytuacji pracy. Dogmat ten jest obalony dzięki wprowadzeniu w wielu przemysłach koncepcji rozwoju organizacyjnego (organization development), zmierzającej do dowartościowania pracownika i organizowania tzw. pracy samosterownej, to jest angażującej intelekt, inwencję i niezależną ocenę samego jej wykonawcy. Taką pracę umożliwiają procesy wzbogacania stanowisk robotniczych o wartości intelektualne i funkcje autonomiczne, powodujące rozszerzenie zakresu pracy wzbogacanie jej treści (job enrichment), wymień ność rodzaju pracy (job rotaiion) oraz wymienność stanowisk pracy (job switching), a także organizowanie jej w grupach roboczych o dużym stopniu autonomii. Tego rodzaju działania podnoszą godność człowieka, zwiększając jego zainteresowanie pracą i poczucie odpowiedzialności za przebieg i wyniki własnych operacji, sprzyjają pozytywnemu współdziałaniu i rozbudzają potrzebą osiągnięć, dzięki możliwości pełniejszego wykorzystania w pracy własnych kwalifikacji i umiejętności.

Zasada jawności postępowania o udzielenie zamówienia publicznego jako generalna zasada pzp a problem ochrony tajemnicy przedsiębiorstwa w toku postępowania o udzielenie zamówienia publicznego

W SMG/KRC zmiany w poszczególnych obszarach konstytuujących dominującą logikę są implikowane bodźcami z innych. Zmiana domeny działania (rezygnacja z badań społecznych) nastąpiła pod wpływem presji otoczenia – firma nie miała zleceń. Całkowite wycofanie się z podstawowego obszaru działalności ukazuje elastyczność paradygmatu właścicieli i przez to elastyczność dominującej logiki firmy. Innym przykładem dobrze obrazującym powiązania pomiędzy elementami dominującej logiki jest omówiony rozłam w firmie. Zdarzenie to wpłynęło na:

W branży outdoorowej, w której panuje duża rywalizacja, można wyróżnić kilka grup strategicznych. Z jednej strony, są duże firmy zagraniczne oferujące pełną gamę produktów outdoorowych – Salewa, NorthFace, Campus (ten ostatni w ciągu ostatnich kilku lat zdobył około 35% udział w rynku). Firmy te konkurują przede wszystkim z liderem rynkowym – polską firmą z Górnego Śląska, Alpinusem. Firma ta tworzy własną grupę strategiczną, gdyż nie ma drugiej tak zdywersyfikowanej produktowo i geograficznie firmy polskiej. Szacuje się, że razem te dwie grupy opanowały około 60-70% rynku w ujęciu wartościowym. Trzecią grupę stanowią małe monoproduktowe polskie firmy, konkurujące przede wszystkim niższymi cenami. Niektóre z nich były w stanie w poszczególnych segmentach (np. plecaki, śpiwory) zdobyć kilkuprocentowy udział w rynku. Do tej grupy można również zaliczyć małe firmy z Czech i Słowacji, które eksportują swoje produkty do sklepów sportowych na południu Polski. Kolejną grupę stanowią importerzy taniego, często podrabianego sprzętu z Chin i Włoch, którzy opanowali dolny segment rynkowy. Podmiotowo jest to grupa nietransparentna, gdyż importerzy ci często stosują strategię hit and run, polegającą na szybkim wkroczeniu na rynek z produktami o bardzo słabej jakości i niskiej cenie, a następnie na szybkim wycofaniu się z rynku. Można wyróżnić jeszcze jedną grupę strategiczną, najmłodszą na tym rynku, mianowicie zagraniczne duże sklepy sportowe – Decathlon i Go Sport – posiadają one własną markę sprzętu i odzieży outdoorowej, która w powiązaniu z „atrakcyjną” formą sprzedaży stanowi groźną konkurencję dla dotychczasowych firm.

Podstawowy podział wyróżnia badania ilościowe i jakościowe. Jednakże dla lepszego zrozumienia specyfiki tego rynku zostanie wykorzystana klasyfikacja stosowana przez PTBRiO, która wyróżnia badania jakościowe i ilościowe ad hoc (na zlecenie konkretnego klienta) oraz badania syndykatowe (badania regularnie przeprowadzane na stałej próbie badawczej, dotyczące jednego problemu, które są oferowane wszystkim zainteresowanym).

Umowa podpisana z Gore & Associates obrazuje ciągłą chęć Alpinusa do rozwoju oraz równania do najlepszych. Firma ta współpracuje tylko z najlepszymi firmami na świecie. Taką samą politykę chciał prowadzić Alpinus. Podpisana umowa była pozytywnym wzmocnieniem, które umocniło model dominującej logiki firmy.

Proces ekonomizacji gospodarki, prowadzący między innymi do urynkowienia większości dziedzin produkcji i usług, przy liberalizacji cen i powstawaniu mechanizmów konkurenci będzie wywoływał niewątpliwie konsekwencje w systemie pracy1,