Ze względu na wielkość firmy planowanie odgrywa coraz większą rolę. Nigdy nie miała miejsca sytuacja, kiedy nie wiedziano ile wyprodukować, co wprowadzić na rynek, jakie są wydatki, a jakie wpływy – mieliśmy takie plany, (dzisiaj to się nazywa biznesplan, a wtedy były to kalkulacje oparte na zdrowym rozsądku), dzięki którym wiedzieliśmy, że produkując 5000 kosmetyków sztuk miesięcznie możemy się utrzymać i przeżyć – wspomina Irena Eris. Obecnie istnieje komórka controllingu, która czuwa nad poziomem kosztów w poszczególnych przekrojach, a od 1.01.2001 r. działa zintegrowany system informatyczny, wspierający komórkę controllingu.
Do niedawna planowanie leżało w gestii szefa produkcji. Od kilku lat w firmie robi się budżet na każdy następny rok, który ostatecznie otrzymuje akceptację zarządu. Jego projekt powstaje na przełomie września i października. Budżety zaczynają się od kierowników najmniejszych działów, potem przekazuje się je dalej aż powstaje jeden agregat. Agregat ten rozkłada się na budżety sprzedaży i kosztów.
Pochodną budżetu jest roczny plan produkcyjny, który stanowi wytyczne dla działu zaopatrzenia, jakie surowce czy też opakowania oraz w jakich ilościach należy zamówić. Plan ten rozbija się na plany kwartalne, a potem miesięczne, z których powstają już konkretne zlecenia produkcyjne.
Kierownicy produktu odpowiedzialni za poszczególne linie również tworzą swoje budżety, mają wpływ na to, czy dana linia będzie istniała czy też nie. Stałe badania marketingowe pozwalają na monitorowanie dynamiki sprzedaży oraz zaspokojenie potrzeb klientek. Wraz z działem badawczo-rozwojowym kierownicy produktów decydują, która linia ma ulec skróceniu, wycofaniu bądź też zapada decyzja o wprowadzeniu czegoś nowego na rynek. Oprócz budżetowania w firmie istnieje planowanie strategiczne, rozumiane jako zakreślenie kierunków działania i rozwoju. Trzeba rozróżnić planowanie strategiczne w kompetencjach zarządu, zarząd cały czas planuje i pracuje nad strategią firmy, ma ona różne okresy – mówi kierownik ds. zaopatrzenia. Rola głównego „wodza” przypada Henrykowi Orfingerowi. Mój mąż jest prezesem, on jest szefem – to słowa pani Ireny Eris. W roku 1997 Eris stał się spółką akcyjną, co między innymi przyczyniło się do powstania zarządu. I właśnie zarząd obecnie postrzegany jest jako główna komórka planistyczna, w której podejmuje się decyzje o losach firmy. Pracownicy średniego szczebla są na bieżąco informowani jakie są cele oraz plany długookresowe, a następnie otrzymują określone zadania do wykonania w ramach swoich kompetencji. Od pewnego czasu następuje delegacja uprawnień i świadome usuwanie się Henryka Orfingera na dalszy plan.
Leave a reply