Model pluralistyczny można określić jako wolną grę podmiotów w kształtowaniu stosunków przemysłowych. Państwo tutaj wstrzymuje się od interwencji, pełni jedynie rolę neutralnego mediatora. Sytuacja laka stwarza potrzebę stosowania wielu metod negocjacyjnych oraz technik rozwiązywania konfliktów. Natomiast model korporaty- styczny zakłada system zawierania dobrowolnych umów i zobowiązań, które regulują zachowania modelowe stron i zobowiązują do przestrzegania zawartych porozumień.

Szkoły wyższe jako instytucje społeczne spełniają różne, choć nakładające się, funkcje, z których najważniejsze to: kształceniowa, badawcza, kulturotwórcza. Historyczny rozwój szkolnictwa wyższego doprowadził do wyodrębnienia się instytucji związanych nie tylko z tematyką badań i zakresem merytorycznym kształcenia, ale i odmiennym zaangażowaniem pracowników i środków materialnych w realizacje funkcji badawczej i kształceniowej.

W przedsiębiorstwach skomcrcjonalizowanych, w których kapitał zagraniczny ma większość akcji, występuje wśród pracowników poczucie braku stałości pracy ze względu na podejmowane działania zmierzające do racjonalizacji zatrudnienia. Główne działania, które w istocie mają charakter humanizacyjny, skierowane są na stwarzanie zdrowych i bezpiecznych materialnych warunków pracy, organizację pracy, systemy wynagradzania związane z efektami pracy oraz zabezpieczenie warunków socjalnych.

Tradycyjny Praca postrzegana jest jako czynnik produkcji a subordynacja praownicza jest częścią naturalnego porządku stosunków pracowniczych. Obawa przed ingerencją związków zawodowych z zewnątrz. Przeciwny związ.kawości lub związki utrzymywane na bezpieczną odległość Małe firmy zarządzane przez właścicieli (lub w systemie franchisingu), działające na wysoce konkurencyjnych rynkach produktów lub usług. Firmy mają zwykle mały udział w rynku, który zmusza do kontroli kosztów i utrzymywania niskiego narzutu zysku Kilku specjalistów ds. personalnych

Powyższe szacunki wymagają jednak jeszcze pewnej korekty. W kwotach wydatków na świadczenia przedstawionych w tabeli 3 zawarte są mianowicie również wydatki na świadczenia podlegające refundacji z dotacji celowej budżetu państwa (w tym dla wojska2, policji, shtżby więziennej, inwalidów wojennych i wojskowych). Bez uwzględnienia tych świadczeń, wydatki na emerytury i renty oraz pozostałe zasiłki przewyższały w roku 1992 wpływy ze składek o 8,6 bilionów (składki pokrywały wydatki w 94,1 %)3. '

– 1) Charakteryzowany model zarządzania kadrami wymaga restrukturyzacji kwali- fikacyjno-zawodowej t/w. służb pracowniczych, które z komórek cwidencyjno-spra- wozdawczych i obsługowych trzeba zmienić w komórki sztabowe opracowujące warianty strategii personalnych i elastyczne procedury kadrowe.

Badania pokazały jednoznacznie, że zarówno firmy-liderzy, jak i ich alter ego, firmy peryferyjne, mają klarowną dominującą logikę działania z wyraźnymi elementami map poznawczych menedżerów, rutyn, uczenia się na ważnych doświadczeniach i kluczowych wyborów, które stanowiły podstawę naszego modelu badawczego. Logika liderów i firm, które nie osiągnęły istotnej pozycji na rynku, była jednak dramatycznie różna.

W historii firmy nie odnotowano traumatycznych wydarzeń, które w jakiś sposób zachwiałyby jej funkcjonowaniem. Badane osoby wskazywały na pojedyncze wydarzenia, które bardziej dotyczyły ich samych czy też komórek, w których pracują. Patrząc z perspektywy historii firmy, trudno jest wskazać jednoznacznie wydarzenie, które byłoby odbierane w ten sam sposób. Generalnie pracownicy nie zauważają żadnych ciężkich chwil, owszem – są momenty gorsze bądź lepsze, ale to wszystko.

W życiu firmy miały miejsce następujące wybory, które zaważyły na jej rozwoju: Budowa zakładu w roku 1993. W zasadzie była to decyzja wymuszona potrzebami oraz ówczesną sytuacją na rynku. Stary zakład osiągnął pewien optymalny poziom rozwoju i powstało pytanie, co dalej. Infrastruktura techniczna stanowiła pewnego rodzaju hamulec rozwoju. Decyzja należała do przemyślanych i zaplanowanych. Dzięki budowie nastąpił przyrost możliwości produkcyjnych, możliwy był rozwój na większą niż dotychczasowa skalę. Ze względu na zainwestowane kwoty moment ten był istotny – decydował o dalszym istnieniu firmy. Gdyby inwestycja nie powiodła się, mogłoby skończyć się bankructwem. Z zakupem szwajcars kich maszyn wiązały się ogromne koszty. Maszyny te były na tyle specjalistyczne, że w Polsce nie udałoby się ich sprzedać, ewentualny kupiec mógłby znaleźć się tylko na Zachodzie. Nikt nie wiedział, jak zachowa się rynek, czy dobra passa nadal potrwa. Podjęcie tej decyzji wybiegało skutkami daleko w przyszłość, całej inwestycji przyświecał zamysł, aby produkować więcej oraz dostarczać kosmetyki dobre jakościowo. Od roku 1993 zakład nadal jest rozbudowywany, rokrocznie następują jakieś zmiany, przeprowadzane są inwestycje.

Zmiany dominującej logiki (tj. pojawienie się nowej kategorii: pracownicy to twórcy sukcesu i zwiększony nacisk na pragmatyzm oraz relatywny spadek znaczenia oportunizmu) szczególnie wyraźnie zaznaczają się w zmianie konfiguracji jaka zaszła pomiędzy etapem I i II. Od tego czasu (etap III) do konfiguracji firmy dołączane są czynności (wzajemnie wzmacniające się), które są konsekwencją wcześniej podjętych wyborów (rozwój współpracy międzynarodowej) lub rozwoju sytuacji na rynku (coraz większe inwestycje w badania syndykatowe generujące coraz większą część obrotów na rynku). System czynności firmy pomiędzy etapem II i III został znacznie wzbogacony, jednak założenia strategiczne nie uległy zmianie.

Sieć stworzona przez SMG/KRC obejmuje klientów, pracowników oraz niektórych konkurentów, przy czym współpraca z konkurentami straciła na znaczeniu od czasu połączenia z Grupą Kantar.