Jednym z najbardziej zaskakujących rezultatów badań jest to, że firmy peryferyjne mają także swoją spójną, jednoznaczną, dominują logikę, która została ukształtowana w sposób przypominający model „wzmacniania wzorca” (thin to thick) w ujęciu Siggielkowa (2000). Oznacza to, że dominująca logika nie ulega zmianie w trakcie ewolucji tych firm, tylko powstała w całości niemal od razu w momencie powstawania firmy lub w bardzo wczesnym okresie jej rozwoju. Firmy peryferyjne od początku były dojrzałe – ukształtowana logika stanowiła z jednej strony element stabilizujący działanie, ale z drugiej ograniczający możliwości zmiany i adaptacji. Z czasem niektóre elementy dominującej logiki są wzmacniane lub osłabiane, ale generalny model nie ulega adaptacji – nawet w obliczu utraconych szans, porażek lub marginalizacji rynkowej firmy.
Paradygmat widzenia świata przez menedżerów tych firm jest w początkowym okresie cyklu życia firmy względnie zrównoważony – otoczenie jest źródłem zagrożeń, problemów i okresowo szans. Jednak w miarę jak pozycja tych firm na rynku słabnie, zmieniają się akcenty. Menedżerowie zaczynają podkreślać rolę zagrożeń i przede wszystkim identyfikują trendy, które mogą mieć negatywny wpływ na całą branżę albo na ich firmy. Konkurenci są postrzegani jako bezwzględni i czasami nieuczciwi, odbiorcy jako nielojalni i kapryśni, a ogólny klimat biznesowy jako zły.
Firmy peryferyjne decydują się na wprowadzenie rutyn, a następnie standardowych procedur operacyjnych we wcześniejszych fazach cyklu życia niż liderzy. Inny jest także sposób formalizacji i standaryzacji. Firmy-liderzy formalizują swoje działanie oportunistycznie, ale bardzo profesjonalnie, tzn. koncentrują się na tych aktywnościach, które są kluczowe dla sukcesu rynkowego (np. dystrybucja) albo których dobra formalizacja jest wymagana prawem (np. rachunkowość). Firmy peryferyjne formalizują i standaryzują swoje działanie w sposób mniej wybiórczy, niemal naukowo i przede wszystkim jako wyraz ograniczonego zaufania zarządów do kwalifikacji menedżerów niższego szczebla i pracowników lub jako reakcje na niesprzyjające warunki w otoczeniu i pogarszanie się sytuacji firmy. Tylko w dwóch badanych przypadkach, gdy założyciele-prezesi w pełni scentralizowali podejmowane decyzje, nie obserwujemy wykształcenia się procedur operacyjnych i formalizacji firmy. Dominującą i często wspominaną przez respondentów w tych firmach jest metafora organizacji jako maszyny.
Leave a reply