Category Finanse

Skuteczna modyfikacja systemu wynagradzania

Podejmując, na podstawie wyników przeprowadzonych badań, próbę wskazania kierunków pożądanych przekształceń systemu wynagradzania w państwowych przedsiębiorstwach przemysłowych, należy wymienić jako najpilniejsze:

czytaj

Kolejne kroki – SMG/KRC cz. II

Od 1996 roku firma SMG/KRC jest liderem na rynku agencji badawczych. Jest to ewenement, ponieważ przeważnie liderami na rynkach krajowych są międzynarodowe koncerny badawcze, a nie firmy lokalne (jaką do 1999 r., tj. do połączenia z Grupą Kantar, było SMG/KRC). W chwili obecnej firma ta posiada następujące standardy w zakresie badań syndykatowych: badania czytelnictwa prasy, badania słuchalności radia, badania reklamy zewnętrznej, badania indeksowe (wielotematyczny panel konsumentów) oraz rozpoczęła badania internetu i jako jedna z czterech firm walczy o standard. cji badawczej CEMA (Central European Marketing Association). Stowarzyszenie obejmowało niezależne firmy badawcze w Czechach, na WęgTzech i Słowacji, które były zdolne prowadzić centralnie koordynowane projekty badawcze we wszystkich krajach regionu łącznie. s Ze względu na połączenie z Grupą Kantar udziały SMG/KRC Poland Media w SMG/KRC HR zostały sprzedane – nabyły je osoby fizyczne, właściciele SMG/KRC. Zaraz potem udziały przejął nowy inwestor – przedsiębiorca z Holandii. Obecnie jest silnie podkreślany brak jakichkolwiek związków pomiędzy instytutem badawczym SMG/KRC Poland Media a SMG/KRC HR.

czytaj

Sieci strategiczne firm-liderów

Fragment poświęcony trzeciej zasadzie strategicznej został opracowany przy współudziale Marioli Ciszewskiej. przejęli część funkcji związanych z magazynowaniem oraz zbieraniem informacji z rynku i dostarczaniem jej do firmy. Na uwagę zasługują też relacje z dostawcami, z którymi Eris ściśle współpracuje przy opracowaniu nowych produktów (pracownicy Eris SA są szkoleni w laboratoriach dostawców w zakresie wykorzystania nowych składników). Prezes podkreśla, że są to relacje długookresowe, których podstawą nie jest cena. Natomiast z konkurencją Eris nawiązuje współpracę, która polega na udzielaniu sobie wzajemnej pomocy (np. w sytuacji braku surowca), wymianie doświadczeń odnośnie pewnych dziedzin np. na temat budowy laboratorium czy też technik sprzedaży: również produkcja na rzecz konkurencji nie jest wykluczona.

czytaj

Dominująca logika firm peryferyjnych – kontynuacja

Peryferyjne firmy podejmują niewiele strategicznych wyborów i prawie wszystkie w bardzo wczesnych fazach cyklu życia. Pomimo zmian w otoczeniu, pojawiania się nowych rynków, konkurentów i regulacji, założyciele trzymają się swoich pierwotnych wyborów, będąc wręcz modelowym przykładem przewidywań teorii ekologii populacyjnej (Hannan i Freeman 1989), iż firmy są niezdolne do zmian. Janysport wystartował jako producent ograniczonego asortymentu sprzętu turystycznego, traktując funkcjonalność jako istotę swojej przewagi konkurencyjnej. Fakt, że tracił rynek na rzecz producentów, którzy skoncentrowali się na doborze kolorów, szybkim wprowadzaniu nowych wzorów i kolekcji, budowaniu sieci dystrybucji itd., nie zmienił przyjętej strategii funkcjonalnych wyrobów. Firma Baza nie zmieniła swojej oferty rynkowej (komputery i drukarki) pomimo ewidentnej ewolucji rynku w stronę integracji usług, sprzętu i oprogramowania oraz wejścia na rynek dostaw sprzętu wielkich sieci sprzedażowych typu MediaMarkt czy Ge ant. Przyjęty na początku istnienia firmy model konfiguracji jako luźnej federacji regionalnych biur sprzedażowych przyśpieszył jej wzrost w pionierskich czasach powstawania rynku, ale został utrzymany bez zmian, mimo że uniemożliwiał dobrą koordynację działań, wymianę informacji i uzyskanie synergii, nawet w sytuacji ewidentnego upadku firmy. We wszystkich przypadkach firmy peryferyjne miały jasną strategię działania, dokonując we wczesnym okresie wyboru rynku, produktów i przewagi konkurencyjnej. Jednocześnie jednak firmy te okazywały się niezdolne do adaptacji tych wyborów, pomimo stałych sygnałów o ich malejącej efektywności. Porównanie firm peryferyjnych i liderów wyraźnie wskazuje, iż w sytuacjach powstawania nowych rynków i systematycznych turbulencji innowacyjność i eksperymenty są ewidentnie efektywniejszym modelem działania niż stałość i konsekwencja.

czytaj

Alpinus etap III (1996-2000)

Bodźcem do dalszego, wręcz agresywnego rozwoju działalności było rozpoczęcie w 1996 roku negocjacji z Renaissance Partners. Zanim zostały podpisane ostateczne umowy, inwestor finansowy naciskał na dalszy intensywny wzrost, narzucił „pewien model i styl” prowadzenia działalności gospodarczej.

czytaj

Tajemnica przedsiębiorstwa

Orzecznictwo zespołów arbitrów oraz Krajowej Izby Odwoławczej, dotyczące problematyki ochrony tajemnicy przedsiębiorstwa w toku postępowania o udzielenie zamówienia publicznego, nie jest zbyt bogate. Brak jest także w istniejącym orzecznictwie wyraźnej linii co do definiowania określonych pojęć, uznawania pewnych kategorii informacji za tajemnicę przedsiębiorstwa, a do 21 października 2005 r., czyli do wydania przywoływanej wielokrotnie już uchwały SN, także co do sposobu postępowania z informacjami zastrzeżonymi. Uchwała SN odcisnęła piętno także na obecnym orzecznictwie, w którym ustawicznie powraca stwierdzenie, że jedyną sankcją za nieskuteczne utajnienie informacji jest ich ujawnienie.

czytaj

Stosunek do pracowników – Eris SA

Pracownicy odgrywają w firmie dużą rolę. Każdy z nich ma zakres obowiązków, z którym zapoznaje się przed przystąpieniem do pracy. Co roku następuje weryfikacja tego dokumentu, aby byt on jak najbardziej aktualny. W przypadkach spornych zakres obowiązków stanowi podstawę, do której można się odwołać.

czytaj

Reorganizacja systemu pracy w przedsiębiorstwie

Przezwyciężenie oporów wobec konieczności dokonywania zmian w systemie pracy wymaca uwzględnienia warunków psychospołecznych i organizacyjnych przedsiębiorstwa . Mogą one bowiem w dużym stopniu składać się na oporność pracowników wobec proponowanych zmian. Niemniej należy zalecić pewne zasady, których uwzględnienie w praktyce może ułatwić reorganizację systemu pracy w przedsiębiorstwie:

czytaj

Formalizacja i rutyny – Alpinus cz. II

Wyraźną prawidłowością są cykliczne, miesięczne szkolenia personelu sklepów firmowych. Rutynę przypomina również sposób wyposażenia sklepów, prezentacji towarów – to wszystko zostało ściśle opracowane i jest stałe dla wszystkich sklepów (np. określono, jak i gdzie ma co wisieć, w jakich ilościach, jakie kolory obok siebie). Podobnie jak reguła 5 czynników (załoga, sposób wystawienia towaru, struktura zamówionego towaru, reklama i finansowanie) warunkujących poziom sprzedaży czy reguła 2F, tzn. fashion & function (ile ma być mody, a ile funkcjonalności w projektowanej kolekcji). Reguły te zostały wymyślone przez pracowników firmy, szczególnie prezes Hajzer jest zwolennikiem i twórcą firmowych reguł.

czytaj

Koncentracja na tworzeniu wartości – Eris SA

Kategoria ta opiera się na teorii value chain M. Portera (Porter 1992), czyli analizy firmy jako systemu działań tworzących wartość dodaną. Działania firmy dzieli się na dwa rodzaje czynności: podstawowe i wspomagające. Działania podstawowe są związane z fizycznym przetwarzaniem materiałów oraz dostarczaniem ich klientom, wśród nich wyróżnia się:

czytaj

System planowania Eris SA

Ze względu na wielkość firmy planowanie odgrywa coraz większą rolę. Nigdy nie miała miejsca sytuacja, kiedy nie wiedziano ile wyprodukować, co wprowadzić na rynek, jakie są wydatki, a jakie wpływy – mieliśmy takie plany, (dzisiaj to się nazywa biznesplan, a wtedy były to kalkulacje oparte na zdrowym rozsądku), dzięki którym wiedzieliśmy, że produkując 5000 kosmetyków sztuk miesięcznie możemy się utrzymać i przeżyć – wspomina Irena Eris. Obecnie istnieje komórka controllingu, która czuwa nad poziomem kosztów w poszczególnych przekrojach, a od 1.01.2001 r. działa zintegrowany system informatyczny, wspierający komórkę controllingu.

czytaj

Alpinus – trudne negocjacje i nowe wyzwania

W roku 1996, w związku z dynamicznym rozwojem, zaczął być odczuwalny brak kapitałów. Mimo zwiększenia przychodów ze sprzedaży z 8,65 min zł w roku 1994 do 15,16 min zł w roku 1995, wysokiej marży netto oraz pozostawiania przez wszystkie lata zysków w firmie, zaczęło brakować środków na dalszy rozwój. Potrzeba rozbudowy dotychczasowych mocy wytwórczych, zwiększenie kapitału obrotowego oraz działania marketingowe to tylko niektóre z projektów, wymagające dużych środków finansowych. Pasywność i niezdecydowanie inwestora niemieckiego oraz niechęć zarządu wobec polskich banków wymusiły sięgnięcie po zewnętrzne źródła kapitału. W tym czasie Renaissance Partners, amery- kański fundusz venture capital, poszukiwał w Polsce atrakcyjnych projektów inwestycyjnych. Strony zaczęły negocjacje na początku 1996 roku z nadzieją na szybkie sfinalizowanie umowy.

czytaj

Model HRM

Oporlsinislyczny | Pragmatyczne podejście do stosunków pracowniczych. Związki zawodowe uznaje się częściowo lub w całym przedsiębiorstwie, często dziedziczone w czasie nabycia (zakup, przejęcie) firmy. Utrzymywanie dobrych stosunków : pracowniczych jest zadaniem kierowników wybranych na poziomie zakładu i /lub oddziału- Nacisk na dostosowywanie stosunków pracowniczych do zmieniających się warunków. Kiedy związki są sihic, a rynki produkcji i pracy są elastyczne (zwyżkują) lub kiedy narzucają potrzeby legislacyjne, wówczas nacisk kładzie się na negocjacje i konsultacje. Modne techniki stosowane w stosunkach pracowniczych adaptuje się na krótki okres jako swego rodzaju panaceum. Kiedy jednak zw iązki są słabe lub rynki produktów czy usług stają !się niepomyślne, lub poważna zmiana techniczna zagraża istniejącym praktykom, związki są „wyrotowanc”, a kierownictwo odzyskuje swoje przy- iwileje. Mogą zaznaczyć się różnice w podejściu pomiędzy przedsiębiorstwem a oddziałem i pomiędzy różnymi poziomami w hierarchii

czytaj

Rywalizacja w ramach branży – dalszy opis

Mimo że rywalizacja zaczyna być coraz bardziej widoczna – szczególnie dla mniejszych firm – nie jest to jeszcze walka na „śmierć i życie”, ponieważ sektor cały czas wykazuje dość wysoką dynamikę wzrostu (poza 2001 r., co było jednak związane z ogólną trudną sytuacją gospodarczą w Polsce.) W segmencie badań jakościowych i ilościowych ad hoc agencje mają niewielkie możliwości różnicowania swoich produktów. Toteż jedyną drogą zróżnicowania jest zaoferowanie klientom wyjątkowej obsługi i usług dodatkowych. W ramach rynku badawczego jest niewielki segment firm proponujących obok badań marketingowych badania opinii społecznej.

czytaj