Category Finanse

W życiu firmy miały miejsce następujące wybory, które zaważyły na jej rozwoju: Budowa zakładu w roku 1993. W zasadzie była to decyzja wymuszona potrzebami oraz ówczesną sytuacją na rynku. Stary zakład osiągnął pewien optymalny poziom rozwoju i powstało pytanie, co dalej. Infrastruktura techniczna stanowiła pewnego rodzaju hamulec rozwoju. Decyzja należała do przemyślanych i zaplanowanych. Dzięki budowie nastąpił przyrost możliwości produkcyjnych, możliwy był rozwój na większą niż dotychczasowa skalę. Ze względu na zainwestowane kwoty moment ten był istotny – decydował o dalszym istnieniu firmy. Gdyby inwestycja nie powiodła się, mogłoby skończyć się bankructwem. Z zakupem szwajcars kich maszyn wiązały się ogromne koszty. Maszyny te były na tyle specjalistyczne, że w Polsce nie udałoby się ich sprzedać, ewentualny kupiec mógłby znaleźć się tylko na Zachodzie. Nikt nie wiedział, jak zachowa się rynek, czy dobra passa nadal potrwa. Podjęcie tej decyzji wybiegało skutkami daleko w przyszłość, całej inwestycji przyświecał zamysł, aby produkować więcej oraz dostarczać kosmetyki dobre jakościowo. Od roku 1993 zakład nadal jest rozbudowywany, rokrocznie następują jakieś zmiany, przeprowadzane są inwestycje.

Sieć stworzona przez SMG/KRC obejmuje klientów, pracowników oraz niektórych konkurentów, przy czym współpraca z konkurentami straciła na znaczeniu od czasu połączenia z Grupą Kantar.

Zmiany dominującej logiki (tj. pojawienie się nowej kategorii: pracownicy to twórcy sukcesu i zwiększony nacisk na pragmatyzm oraz relatywny spadek znaczenia oportunizmu) szczególnie wyraźnie zaznaczają się w zmianie konfiguracji jaka zaszła pomiędzy etapem I i II. Od tego czasu (etap III) do konfiguracji firmy dołączane są czynności (wzajemnie wzmacniające się), które są konsekwencją wcześniej podjętych wyborów (rozwój współpracy międzynarodowej) lub rozwoju sytuacji na rynku (coraz większe inwestycje w badania syndykatowe generujące coraz większą część obrotów na rynku). System czynności firmy pomiędzy etapem II i III został znacznie wzbogacony, jednak założenia strategiczne nie uległy zmianie.

– 1) Charakteryzowany model zarządzania kadrami wymaga restrukturyzacji kwali- fikacyjno-zawodowej t/w. służb pracowniczych, które z komórek cwidencyjno-spra- wozdawczych i obsługowych trzeba zmienić w komórki sztabowe opracowujące warianty strategii personalnych i elastyczne procedury kadrowe.