Daily Archives 25 czerwca 2017

Firmy dominujące podejmują w swoim cyklu życia przeciętnie dwa razy więcej wyborów niż firmy peryferyjne. W typowym przypadku SMG/KRC menedżerowie wskazali na osiem takich wyborów: wejście na nowy rynek, eksperymenty z nowymi, systemowymi usługami, wdrożenie struktury opartej na autonomicznych zespołach, wyodrębnienie firmy zajmującej się headhuntingiem, wprowadzenie akcji pracowniczych, wejście na rynek usług syndykatowych, stworzenie aliansów międzynarodowych i wybór zagranicznego inwestora. Większość z tych wyborów została podjęta szybko, ale ze staranną analizą konsekwencji. Podobnie wielu istotnych wyborów można się doszukać w ewolucji Alpinusa SA, Eris SA, Optimusa SA czy Kamisa SA. Wszystkie dominujące firmy mają odwagę eksperymentowania, ale także ich liderzy stawiają czoło naturalnym wyzwaniom, które niesie wzrost organizacji oraz zmienność warunków rynku.

Chcąc ocenić potencjalny i rzeczywisty wpływ rynku pracy na rozmiary i strukturę kształcenia w Polsce, warto przypomnieć poglądy związane z jakościowymi analizami efektów kształcenia, a dotyczące teorii kapitału ludzkiego i segmentacji rynku pracy.

Najbardziej traumatyczne wydarzenie w historii SMG/KRC miało miejsce w pewien piątek, jesienią 1992 r., kiedy to wszyscy pracownicy działu ilościowego wypowiedzieli umowę o pracę w SMG/KRC i już od najbliższego poniedziałku zaczął działać konkurencyjny instytut badawczy – CASE. SMG/KRC zostało pozbawione praktycznie z dnia na dzień działu ilościowego. Czuliśmy się wtedy bardzo zagrożeni, były zebrania, na których zastanawialiśmy się, co dalej robić… Mieliśmy czarną wizję, że stracimy kontrolę nad siecią realizacji terenowej, ale udało nam się pozyskać do współpracy jednego z najlepszych specjalistów w Polsce, który przeprojektował bardzo fachowo istniejącą sieć – wspominają wspólnicy. Wśród przyczyn tego zdarzenia wymienia się nierówne reguły przyznawania premii, podział terytorialny instytutu, który prowadził do utrudnionego dostępu do wspólnych zasobów i postrzegania się jako „my” i „oni”. Nieformalne więzy oparte na przyjaźni i zaufaniu zaczęły się rozluźniać, aż w końcu się rozpadły. Przyczyną tej sytuacji był także brak uwłaszczenia osób, które dla firmy miały kluczowe znaczenie. Pomysł uwłaszczenia co prawda pojawił się, ale nie został wtedy wykorzystany. Prezes uważa, i jest to także zdanie innych wspólników, że odejście do CASE to był zimny prysznic dla tych, którzy sądzili, że nie trzeba się dzielić, aby ciastko rosło. (…) Ja uważałem, że lepiej oddać część swojego. Wydarzenie to pokazało, jak ważny jest duch solidarności, przyjacielsko- ści, element prestiżu. (…) Aby zachować najlepszych pracowników, musimy o nich dbać, bo ludzie są najważniejsi. W styczniu 1993 r. udziałowcy SMG/KRC podjęli decyzję o uwłaszczeniu kadry menedżerskiej i budowie takiej siedziby, w której zmieszczą się wszystkie działy firmy.

Otoczenie firmy przede wszystkim generuje szanse. Oczywiście nie brak w nim zagrożeń, ale stanowią one doping do tego, aby być jeszcze lepszym. Wraz z upływem czasu struktura szans i zagrożeń zmienia się. Na początku dominowały zagrożenia, a od roku 1989 zaczęły przeważać szanse.

Obecny system ubezpieczenia społecznego w Polsce jest produktem kilkudziesięciu lat rozwoju. Podobnie jak w innych krajach, w Polsce również wyraźna jest ciągłość tej instytucji, niezależnie od wielu zasadniczych zmian wprowadzonych po II wojnie światowej.