Kategoria zrównoważonego wzrostu odnosi się do sposobu, w jaki Eris ewoluuje i buduje swoją pozycję na rynku. Kategoria ta jest najbardziej widoczna w okresie dynamicznego wzrostu firmy, kiedy to kładziono nacisk na synchronizację poszczególnych działań oraz na stabilizację rozwoju. Jasno sprecyzowany cel – wzrost firmy – na samym początku przełożył się na konkretny, spójny zbiór działań. Podstawowe założenie dotyczyło dostarczenia klientowi produktu dobrej jakości, pod którym będzie można podpisać się własnym nazwiskiem. Dążenie do doskonałości było wpisane w codzienne działanie firmy. Brak negatywnych wydarzeń w historii potwierdza skuteczność przeprowadzanych działań. Większość zdarzeń przebiegła w miarę płynnie, co było konsekwencją prowadzenia kontroli nad tym, co się dzieje w firmie. W pewnych momentach rozwój był świadomie hamowany przez Orfingera, aby zapanować nad ewolucją zdarzeń i zapewnić bezpieczeństwo zatrudnionym osobom. Rezultat to uzyskanie efektu synergii, będącego jednym z elementów przewagi konkurencyjnej. Strategia stabilizacji ma zapewnić utrzymanie dotychczasowej pozycji firmy, a w dalszej perspektywie jej umocnienie.
W chwili obecnej uwaga właścicieli przesunęła się w kierunku budowy wizerunku firmy oraz dywersyfikacji prowadzonej działalności. Nadal jednak, mimo upływu czasu, niezmienne pozostają założenia o wysokiej jakości, uczciwości w stosunku do klientów oraz rzetelności w prowadzeniu działalności. Dzięki istnieniu tych kryteriów wszelkie działania, jakie mają miejsce, nie odstają od dotychczasowego modelu funkcjonowaniu firmy. Ewolucja Eris postępuje zgodnie z wyznawanymi wartościami właścicieli, które determinują obecny kształt konfiguracji strategicznej. Założenie Orfingera, iż …firma powinna być stabilna, powinna iść po takiej równi…, wpływa na podejmowane wybory, które skutkują powstaniem spójnego, opartego na równowadze wzorca reagowania. Rzeczywiste rezultaty istnienia równowagi to ugruntowana pozycja na rynku, mierzona 16% udziałem w segmencie kosmetyków do pielęgnacji twarzy, rosnące przychody ze sprzedaży, stabilna kondycja finansowa, sponsoring różnego rodzaju imprez, nowoczesny park maszynowy, niska fluktuacja kadr. Przykłady działań stabilizujących:
– kontrola na biegiem wydarzeń tak długo, jak tylko się dało, aż do momentu osiągnięcia wewnętrznej gotowości do dokonania zmian:
– budowa nowoczesnego zakładu w 1993 roku:
– wprowadzanie procedur w momencie wzrostu złożoności organizacji, gdy stają się one niezbędne do jej funkcjonowania:
– nawiązywanie współpracy z konkurentami:
– budowa długotrwałych relacji z dostawcami:
– staranny dobór pracowników, nacisk na dopasowanie do kultury organizacyjnej:
– prosty schemat organizacyjny, unikanie dublowania się kompetencji:
– stworzenie systemu dystrybucji, który w długim horyzoncie czasowym przyczynił się do uporządkowania sprzedaży:
– zmiany organizacyjnoprawne w 1997 roku, powołanie zarządu, wprowadzenie zintegrowanego systemu zarządzania, założenie komórki controllingu:
– inwestycje w nowoczesne technologie, badania, laboratoria badawczo- rozwojowe itp.
Leave a reply