Kolejny etap rozwoju firmy zaczyna się pod koniec 1992 roku i jest związany z rozłamem w SMG/KRC. Wydarzenie to ma ogromne konsekwencje dla dominującej logiki tej firmy. Od tego czasu kształtuje się kolejna kategoria wyjaśniająca dominującą logikę SMG/KRC – pracownicy to twórcy sukcesu. Do konfiguracji firmy zostaje dołączona „budowa lojalności pracowników” (por. rys. 3.3.). Wspólnicy dochodzą do wniosku, że aby zatrzymać kluczowych pracowników, muszą nauczyć się dzielić firmą. Najważniejsi pracownicy zostają wtedy uwłaszczeni. Powstaje „lista zasłużonych”, na której figurują pracownicy drugiej linii. Prezes przywiązuje duże znaczenie do bezpośrednich kontaktów z pracownikami i włóczenia się po firmie. Po rozłamie w firmie zaczęto planować przestrzeń biurową (poprzednio dział badań ilościowych znajdował się w innym miejscu), a obecna siedziba firmy została specjalnie dla niej zaprojektowana. Zostaje wtedy dopracowana struktura zespołowa, gwarantująca z jednej strony wyłączność obsługi klienta, a z drugiej – budująca silne relacje między pracownikami w zespole i zapewniająca poczucie przynależności. W tym etapie wprowadzono także prowizyjny (uzależniony od obrotów zespołu) system plac dla pracowników na wyższych stanowiskach w zespole.
Oportunizm działania, przejawiający się m.in. w kontaktach z agencjami reklamowymi (oferowanie im tanich badań w zamian za polecanie SMG/KRC klientom), traci na znaczeniu, podobnie jak wykorzystanie znajomości wspólników. Firma zaczyna natomiast stosować outplacement – umieszczanie własnych pracowników u klientów, co można odczytać zarówno w kategoriach oportunizmu, jak i pragmatyzmu.
Wraz ze wzrostem firmy można zaobserwować nasilenie się pragmatyzmu działania. SMG/KRC na tym etapie swojego rozwoju przestaje być podwykonawcą badań jakościowych dla innych firm. Wycofuje się także z powołanej wcześniej międzynarodowej organizacji badawczej i nawiązuje współpracę licencyjną z INR. Utrata dużego klienta prowadzi do bardziej skalkulowanego doboru szefa zespołu do oczekiwań klientów. Czynność nazwana na rys. 3.2, „zdobywaniem klientów”, w konfiguracji etapu II nazywa się „budowaniem lojalności klientów” – ukazuje to relatywny spadek oportunizmu w działaniu firmy na rzecz pragmatyzmu. Firma cały czas prowadzi inwestycje w produkty i technologie badawcze (rozbudowa sieci focusowni, laboratorium CATI) i zaczyna stopniowe opanowanie rynku badań syndykatowych od 1995 r. (SMG/KRC szybko weszło na ten segment, zdając sobie sprawę z jego potencjalnej dochodowości: obecnie około połowy obrotów na rynku badawczym generowane jest przez badania syndykatowe). Jako datę zamykającą etap II przyjęto rok 1996, ponieważ wtedy firma została liderem rynku.
Leave a reply