Wybrane uwarunkowania organizacyjno-ekonomiczne

Niesposób w tym artykule wyczerpująco omówić wszystkie uwarunkowania organizacyjno-ekonomiczne modelu zarządzania kadrami. Stąd ograniczono się jedynie do sześciu elementów tego zbioru.

czytaj

Styl zarządzania z perspektywy stosunków pracowniczych cz. II

Konsultacyjny Podobnie jak w modelu zaawansowanych stosunków międzyludzkich z wyłączeniem firm, w których działają silne związki zawodowe. Podejmuje się próby zbudowania konstruktywnych stosunków ze związkami zawodowymi i włączenia związków w „materię” organizacji. Szeroko zakrojone dyskusje są praktykowane z rozległym informowaniem związków zawodowych o całym zakresie decyzji i planów, włączając w to zarządzanie strategiczne, ale prawo „ostatniego słowa” pozostaje w gestii dyrekcji. Nacisk kładzie się także na projektowanie technik wzmacniających indywidualne zaangażowanie pracownika w sprawy firmy i potrzeby zmian (plany objęcia akcji, udział w zysku, konferencje, kaskadowy system informowania, wspólne grapy zadaniowe, kółka jakości i wydajności) Pojedyncze firmy w przemyśle, będące własnością Brytyjczyków lub Japończyków, o dużej skali i zdrowe ekonomicznie, często z wysokim udziałem w rynku. Firmy ze stosunkowo niskimi kosztami pracy (przemysły technologiczne) często stosują ten styl. Działy kadr opracowu ją wytyczne dla progra mów działania łuh służą poradą, a także pilnują centralnie ustalonych priorytetów, gdy zachodzi potrzeba

czytaj

Oportunizm i pragmatyzm w działaniu – SMG/KRC

U podłoża modelu leży założenie, że należy wykorzystać każdą szansę rynkową i tworzyć te szanse: należy kierować się tym, co jest korzystne w danej sytuacji, ale nie można przekroczyć pewnych zasad – np. nie wolno dawać łapówek i stosować cen dumpingowych. Oportunizm jako kategoria dominującej logiki jest szczególnie wyraźnie widoczny w początkowym okresie działania SMG/KRC. Wraz ze wzrostem firmy i stabilizacją rynku traci na znaczeniu i jest zastępowany raczej przez pragmatyzm, chociaż cały czas można dostrzec elementy oportunizmu w działaniu firmy. Przykłady zachowań oportunistycznych obejmują:

czytaj

Rywalizacja w ramach branży kosmetycznej – kontynuacja

W fazie dojrzałości rynku, a w takiej właśnie znajduje się rynek kosmetyczny, istnienie produktu jako takiego nie wystarczy, trzeba dodatkowo zachęcić klienta do zakupu. Takie środki reklamowe jak kampania promocyjna kosmetyku w mediach to dla wielu firm nadal duży wydatek, którego nie można lekceważyć. Polscy producenci starają się przyciągnąć uwagę klienta darmowymi próbkami w formie prasowych reklam czy też próbek kremów dołączanych do ulotek. Coraz częściej umożliwia się klientom testowanie kosmetyku w sklepie. Pewnym novum na polskim rynku są książeczki na temat pielęgnacji skóry z opisem poszczególnych preparatów danego producenta.

czytaj

Potrzeba i tryb przebudowy systemu wynagradzania

System wynagradzania (płac)1, jako podstawowy instrument motywowania pracowników, jest jednym z elementów makrosystemu zarządzania gospodarką. Stąd też przebudowa tego makrosystemu z nakazowo-rozdzielczego na rynkowy wymaga, obok wielu zmian instytucjonalnych i strukturalnych, dostosowania systemu wynagradzania do nowych warunków. W skali ogólnospołecznej dostosowanie to polega przede wszystkim na znacznym ograniczeniu kompetencji centrum w dziedzinie gospodarki płacowej, przy rozszerzeniu uprawnień podstawowych podmiotów gospodarczych2. / drugiej strony, przekształcenia systemu wynagradzania wiążą się z przyjęciem za główną podstawę jego regulacji układów zbiorowych, zawieranych na różnym szczeblu (przedsiębiorstwa, branży, regionu) drogą negocjacji między przedstawicielami pracodawców i pracowników. Kola centrum w lej sytuacji sprowadza się do określenia ogólnych ram kształtowania zakładowej polityki plac3, natomiast podstawowe podmioty gospodarcze określają szczegółowe zasady tej polityki i dokonują doboru narzędzi jej realizacji. Konsekwencją tego jest różnorodność przyjętych rozwiązań oraz ich elastyczność w dostosowaniu do celów i warunków działania danego podmiotu gospodarczego. Pobudzając pracowników do realizacji celów przedsiębiorstwa, wynagrodzenia stają się ważnym czynnikiem jego strategii rozwojowej4.

czytaj

Rywalizacja w ramach branży

Zwiększenie się liczby instytutów i jednoczesny rozwój już istniejących wpłynęły na wzrost presji konkurencyjnej. W początkowym okresie zleceń starczało dla wszystkich, natomiast dzisiaj agencje walczą między sobą o te budżety klientów, które jeszcze nie zostały rozdzielone. Z drugiej strony agencje dysponujące budżetami (lub ich częścią) starają się zatrzymać klientów, oferując często upusty cenowe w zamian za długotrwałą współpracę (renegocjacje kontraktów). Wraz z malejącym tempem wzrostu branży instytuty badawcze będą coraz silniej konkurować o zdobycie i utrzymanie klienta.

czytaj

Zakres i struktura prywatnego szkolnictwa podstawowego

Według stanu na 20 września 1993 r. w województwie poznańskim było 530 szkół podstawowych, z tego 81% stanowiły szkoły podlegające M.EN, a 17% to szkoły podlegające samorządom. Na terenie województwa poznańskiego funkcjonuje 12 szkół podstawowych niepublicznych, w tym 2 na wsi, a 10 w miastach. Do szkół tych uczęszcza 1267 uczniów, co stanowi 0,7% ogółu uczniów w szkołach podstawowych. Zatrudniają one 139 nauczycieli pełnoetatowych oraz 394 na niepełnych etatach. Taka proporcja zatrudnionych nauczycieli wyraźnie odróżnia szkoły niepubliczne od szkół publicznych, gdzie na 1 pełnozatrudnionego nauczyciela przypada 0,14 nauczyciela w niepełnym wymiarze godzin (podobnie w szkołach samorządowych 0,14), a nie jak w szkołach niepublicznych 2,8.

czytaj

Paradygmat otoczenia – Alpinus

Alpinus zawsze spostrzegał, że w otoczeniu występuje więcej szans niż zagrożeń. To dzięki temu, że firma aktywnie wykorzystywała nadarzające się szanse oraz umiejętnie niwelowała zagrożenia, jest dziś niekwestionowanym liderem w swojej branży. Koncentracja na szansach pozwoliła odnieść sukces.

czytaj

Kolejne kroki – SMG/KRC

W 1995 roku SMG/KRC wycofało się z powołanej wcześniej organizacji badawczej GEMA7, ponieważ coraz mniej zleceń na badania międzynarodowe otrzymywało od swoich partnerów, a coraz więcej im przekazywało. W tym samym czasie zostaje nawiązana współpraca licencyjna z międzynarodową grupą badawczą INRA obecną w 22 krajach. Powiązanie to miało charakter bezkapitałowy – organizacja ta licencjonowała SMG/KRC swoje międzynarodowe produkty, dzięki którym cały czas SMG/KRC mogło być obecne w projektach międzynarodowych.

czytaj

Tajemnica przedsiębiorstwa w zamówieniach publicznych

Zaproponowana przez R. Szostaka dychotomia (dwudzielność) postępowania – z jednej strony możliwość odrzucenia oferty, z drugiej strony możliwość wykluczenia wykonawcy – rozwiązuje problem postępowania zamawiającego w toku trybów wielostopniowych, takich jak przetarg ograniczony, negocjacje z ogłoszeniem, negocjacje bez ogłoszenia oraz dialog konkurencyjny. Cechą wyróżniającą wymienione powyżej tryby jest brak oferty na pierwszym etapie postępowania, ponieważ wykonawcy składają jedynie wnioski o dopuszczenie do udziału w postępowaniu. Tym samym niemożliwe by było zastosowanie art. 89 ust. 1 pkt 3 pzp z uwagi na brak oferty.

czytaj

System dystrybucji Eris SA

Czasy, kiedy to Henryk Orfinger własnym samochodem rozwoził kosmetyki po całej Polsce, bezpowrotnie minęły. Gwałtowny rozwój firmy, jaki rozpoczął się w roku 1991, w zasadzie trwa nieprzerwanie do dzisiaj. Wraz z rozwojem firmy wzrastała także wiedza właścicieli na temat zarządzania. W roku 1996 świadomie został zmieniony sposób dystrybucji kosmetyków. W skład dotychczasowych odbiorców firmy wchodziły hurtownie, podhurtownie, sklepy i apteki. Zdarzało się także, że kosmetyki były sprzedawane na bazarach. Postanowiono zorganizować własny system dystrybucji, aby zapewnić określony standard zakupu produktów Eris. Firma wytypowała 16 hurtowni, z którymi podpisała umowę o wyłączność na sprzedaż swoich kosmetyków. Właściciele hurtowni stali się jej przedstawicielami handlowymi. Wspólnie z osobami z Laboratorium Kosmetycznego Dr Irena Eris hurtownie wybrały w swoim regionie sklepy i apteki, które mają odpowiednią przestrzeń i porządny wystrój. Sprzedaż Forte 40 odbywała się jednak tylko w najbardziej eleganckich sklepach. Dbałość o markę przyczyniła się do rezygnacji ze sprzedaży do sklepów dyskontowych. Zmiana systemu dystrybucji nastąpiła 1 lipca 1996 roku. Zaowocowała ona chwilowym załamaniem sprzedaży, ponieważ poprzedni odbiorcy zrobili odpowiednie zapasy. Chwilowo spadająca sprzedaż wróciła do poprzedniego poziomu już jesienią, a rok 1997 rozpoczął się znaczącym wzrostem.

czytaj

SMG/KRC etap I (1990-1992)

Rozpoczynając działalność, SMG/KRC wykonywało badania społeczne przy wykorzystaniu metod jakościowych. Szybko zadecydowano jednak o rezygnacji z tych badań (niedochodowe), wchodząc na segment badań marketingowych. Pod koniec 1991 roku wprowadzono badania ilościowe. Ponieważ działo się to w stosunkowo krótkim czasie, przedstawiona konfiguracja (rys. 3.2) obejmuje te zmiany – jest to system czynności SMG/KRC pod koniec 1992 roku. W etapie tym kształtują się następujące kategorie modelu dominującej logiki – oportunizm i pragmatyzm w działaniu.

czytaj

Poczucie obawy (lęku) przed nowym

Z zasad zachowania się człowieka w instytucji wynika, że ludzie kierują się w swoim działaniu świadomymi celami i intencjami, oceniając to wszystko, co się wokół nich dzieje z punktu widzenia własnego życia i powodzenia. Są motywowani dwoma dążeniami: aby coś zyskać lub aby czegoś nie stracić, oraz koncentrują się na tych czynnikach, które najbardziej im zagrażają. Każda zmiana narusza istniejący stan i porządek oraz ukształtowane, a często nie utrwalone, zasady postępowania i kryteria wartościowania własnych i cudzych działań. Tym samym powoduje ona zakłócenia w dotychczasowym pełnieniu przez ludzi ich ról zawodowych i wywołuje u nich mniejszy lub większy opór wobec jej wprowadzania. Wyraża on pewien stan psychiczny, który na zewnątrz objawia się albo podjęciem przez pracownika działań utrudniających bądź, uniemożliwiających wprowadzenie i utrzymanie zmian (opór czynny), albo powstrzymaniem się od działań przyczyniających się do powodzenia zmiany, gdy te zależą od samego pracownika (opór bierny).

czytaj

Alpinus etap III (1996-2000) – kontynuacja

Elementem polityki ekspansywnej była również próba wprowadzenia nart do sieci sprzedaży. Alpinus poszukiwał nowych nisz rynkowych, chciał zwiększyć kompleksowość oferty.

czytaj