Niesposób w tym artykule wyczerpująco omówić wszystkie uwarunkowania organizacyjno-ekonomiczne modelu zarządzania kadrami. Stąd ograniczono się jedynie do sześciu elementów tego zbioru.
czytaj
Niesposób w tym artykule wyczerpująco omówić wszystkie uwarunkowania organizacyjno-ekonomiczne modelu zarządzania kadrami. Stąd ograniczono się jedynie do sześciu elementów tego zbioru.
czytaj
Konsultacyjny Podobnie jak w modelu zaawansowanych stosunków międzyludzkich z wyłączeniem firm, w których działają silne związki zawodowe. Podejmuje się próby zbudowania konstruktywnych stosunków ze związkami zawodowymi i włączenia związków w „materię” organizacji. Szeroko zakrojone dyskusje są praktykowane z rozległym informowaniem związków zawodowych o całym zakresie decyzji i planów, włączając w to zarządzanie strategiczne, ale prawo „ostatniego słowa” pozostaje w gestii dyrekcji. Nacisk kładzie się także na projektowanie technik wzmacniających indywidualne zaangażowanie pracownika w sprawy firmy i potrzeby zmian (plany objęcia akcji, udział w zysku, konferencje, kaskadowy system informowania, wspólne grapy zadaniowe, kółka jakości i wydajności) Pojedyncze firmy w przemyśle, będące własnością Brytyjczyków lub Japończyków, o dużej skali i zdrowe ekonomicznie, często z wysokim udziałem w rynku. Firmy ze stosunkowo niskimi kosztami pracy (przemysły technologiczne) często stosują ten styl. Działy kadr opracowu ją wytyczne dla progra mów działania łuh służą poradą, a także pilnują centralnie ustalonych priorytetów, gdy zachodzi potrzeba
czytaj
U podłoża modelu leży założenie, że należy wykorzystać każdą szansę rynkową i tworzyć te szanse: należy kierować się tym, co jest korzystne w danej sytuacji, ale nie można przekroczyć pewnych zasad – np. nie wolno dawać łapówek i stosować cen dumpingowych. Oportunizm jako kategoria dominującej logiki jest szczególnie wyraźnie widoczny w początkowym okresie działania SMG/KRC. Wraz ze wzrostem firmy i stabilizacją rynku traci na znaczeniu i jest zastępowany raczej przez pragmatyzm, chociaż cały czas można dostrzec elementy oportunizmu w działaniu firmy. Przykłady zachowań oportunistycznych obejmują:
czytaj
W fazie dojrzałości rynku, a w takiej właśnie znajduje się rynek kosmetyczny, istnienie produktu jako takiego nie wystarczy, trzeba dodatkowo zachęcić klienta do zakupu. Takie środki reklamowe jak kampania promocyjna kosmetyku w mediach to dla wielu firm nadal duży wydatek, którego nie można lekceważyć. Polscy producenci starają się przyciągnąć uwagę klienta darmowymi próbkami w formie prasowych reklam czy też próbek kremów dołączanych do ulotek. Coraz częściej umożliwia się klientom testowanie kosmetyku w sklepie. Pewnym novum na polskim rynku są książeczki na temat pielęgnacji skóry z opisem poszczególnych preparatów danego producenta.
czytaj
System wynagradzania (płac)1, jako podstawowy instrument motywowania pracowników, jest jednym z elementów makrosystemu zarządzania gospodarką. Stąd też przebudowa tego makrosystemu z nakazowo-rozdzielczego na rynkowy wymaga, obok wielu zmian instytucjonalnych i strukturalnych, dostosowania systemu wynagradzania do nowych warunków. W skali ogólnospołecznej dostosowanie to polega przede wszystkim na znacznym ograniczeniu kompetencji centrum w dziedzinie gospodarki płacowej, przy rozszerzeniu uprawnień podstawowych podmiotów gospodarczych2. / drugiej strony, przekształcenia systemu wynagradzania wiążą się z przyjęciem za główną podstawę jego regulacji układów zbiorowych, zawieranych na różnym szczeblu (przedsiębiorstwa, branży, regionu) drogą negocjacji między przedstawicielami pracodawców i pracowników. Kola centrum w lej sytuacji sprowadza się do określenia ogólnych ram kształtowania zakładowej polityki plac3, natomiast podstawowe podmioty gospodarcze określają szczegółowe zasady tej polityki i dokonują doboru narzędzi jej realizacji. Konsekwencją tego jest różnorodność przyjętych rozwiązań oraz ich elastyczność w dostosowaniu do celów i warunków działania danego podmiotu gospodarczego. Pobudzając pracowników do realizacji celów przedsiębiorstwa, wynagrodzenia stają się ważnym czynnikiem jego strategii rozwojowej4.
czytaj
Zwiększenie się liczby instytutów i jednoczesny rozwój już istniejących wpłynęły na wzrost presji konkurencyjnej. W początkowym okresie zleceń starczało dla wszystkich, natomiast dzisiaj agencje walczą między sobą o te budżety klientów, które jeszcze nie zostały rozdzielone. Z drugiej strony agencje dysponujące budżetami (lub ich częścią) starają się zatrzymać klientów, oferując często upusty cenowe w zamian za długotrwałą współpracę (renegocjacje kontraktów). Wraz z malejącym tempem wzrostu branży instytuty badawcze będą coraz silniej konkurować o zdobycie i utrzymanie klienta.
czytaj
Według stanu na 20 września 1993 r. w województwie poznańskim było 530 szkół podstawowych, z tego 81% stanowiły szkoły podlegające M.EN, a 17% to szkoły podlegające samorządom. Na terenie województwa poznańskiego funkcjonuje 12 szkół podstawowych niepublicznych, w tym 2 na wsi, a 10 w miastach. Do szkół tych uczęszcza 1267 uczniów, co stanowi 0,7% ogółu uczniów w szkołach podstawowych. Zatrudniają one 139 nauczycieli pełnoetatowych oraz 394 na niepełnych etatach. Taka proporcja zatrudnionych nauczycieli wyraźnie odróżnia szkoły niepubliczne od szkół publicznych, gdzie na 1 pełnozatrudnionego nauczyciela przypada 0,14 nauczyciela w niepełnym wymiarze godzin (podobnie w szkołach samorządowych 0,14), a nie jak w szkołach niepublicznych 2,8.
czytaj
Alpinus zawsze spostrzegał, że w otoczeniu występuje więcej szans niż zagrożeń. To dzięki temu, że firma aktywnie wykorzystywała nadarzające się szanse oraz umiejętnie niwelowała zagrożenia, jest dziś niekwestionowanym liderem w swojej branży. Koncentracja na szansach pozwoliła odnieść sukces.
czytaj
W 1995 roku SMG/KRC wycofało się z powołanej wcześniej organizacji badawczej GEMA7, ponieważ coraz mniej zleceń na badania międzynarodowe otrzymywało od swoich partnerów, a coraz więcej im przekazywało. W tym samym czasie zostaje nawiązana współpraca licencyjna z międzynarodową grupą badawczą INRA obecną w 22 krajach. Powiązanie to miało charakter bezkapitałowy – organizacja ta licencjonowała SMG/KRC swoje międzynarodowe produkty, dzięki którym cały czas SMG/KRC mogło być obecne w projektach międzynarodowych.
czytaj
Zaproponowana przez R. Szostaka dychotomia (dwudzielność) postępowania – z jednej strony możliwość odrzucenia oferty, z drugiej strony możliwość wykluczenia wykonawcy – rozwiązuje problem postępowania zamawiającego w toku trybów wielostopniowych, takich jak przetarg ograniczony, negocjacje z ogłoszeniem, negocjacje bez ogłoszenia oraz dialog konkurencyjny. Cechą wyróżniającą wymienione powyżej tryby jest brak oferty na pierwszym etapie postępowania, ponieważ wykonawcy składają jedynie wnioski o dopuszczenie do udziału w postępowaniu. Tym samym niemożliwe by było zastosowanie art. 89 ust. 1 pkt 3 pzp z uwagi na brak oferty.
czytaj
Czasy, kiedy to Henryk Orfinger własnym samochodem rozwoził kosmetyki po całej Polsce, bezpowrotnie minęły. Gwałtowny rozwój firmy, jaki rozpoczął się w roku 1991, w zasadzie trwa nieprzerwanie do dzisiaj. Wraz z rozwojem firmy wzrastała także wiedza właścicieli na temat zarządzania. W roku 1996 świadomie został zmieniony sposób dystrybucji kosmetyków. W skład dotychczasowych odbiorców firmy wchodziły hurtownie, podhurtownie, sklepy i apteki. Zdarzało się także, że kosmetyki były sprzedawane na bazarach. Postanowiono zorganizować własny system dystrybucji, aby zapewnić określony standard zakupu produktów Eris. Firma wytypowała 16 hurtowni, z którymi podpisała umowę o wyłączność na sprzedaż swoich kosmetyków. Właściciele hurtowni stali się jej przedstawicielami handlowymi. Wspólnie z osobami z Laboratorium Kosmetycznego Dr Irena Eris hurtownie wybrały w swoim regionie sklepy i apteki, które mają odpowiednią przestrzeń i porządny wystrój. Sprzedaż Forte 40 odbywała się jednak tylko w najbardziej eleganckich sklepach. Dbałość o markę przyczyniła się do rezygnacji ze sprzedaży do sklepów dyskontowych. Zmiana systemu dystrybucji nastąpiła 1 lipca 1996 roku. Zaowocowała ona chwilowym załamaniem sprzedaży, ponieważ poprzedni odbiorcy zrobili odpowiednie zapasy. Chwilowo spadająca sprzedaż wróciła do poprzedniego poziomu już jesienią, a rok 1997 rozpoczął się znaczącym wzrostem.
czytaj
Rozpoczynając działalność, SMG/KRC wykonywało badania społeczne przy wykorzystaniu metod jakościowych. Szybko zadecydowano jednak o rezygnacji z tych badań (niedochodowe), wchodząc na segment badań marketingowych. Pod koniec 1991 roku wprowadzono badania ilościowe. Ponieważ działo się to w stosunkowo krótkim czasie, przedstawiona konfiguracja (rys. 3.2) obejmuje te zmiany – jest to system czynności SMG/KRC pod koniec 1992 roku. W etapie tym kształtują się następujące kategorie modelu dominującej logiki – oportunizm i pragmatyzm w działaniu.
czytaj
Z zasad zachowania się człowieka w instytucji wynika, że ludzie kierują się w swoim działaniu świadomymi celami i intencjami, oceniając to wszystko, co się wokół nich dzieje z punktu widzenia własnego życia i powodzenia. Są motywowani dwoma dążeniami: aby coś zyskać lub aby czegoś nie stracić, oraz koncentrują się na tych czynnikach, które najbardziej im zagrażają. Każda zmiana narusza istniejący stan i porządek oraz ukształtowane, a często nie utrwalone, zasady postępowania i kryteria wartościowania własnych i cudzych działań. Tym samym powoduje ona zakłócenia w dotychczasowym pełnieniu przez ludzi ich ról zawodowych i wywołuje u nich mniejszy lub większy opór wobec jej wprowadzania. Wyraża on pewien stan psychiczny, który na zewnątrz objawia się albo podjęciem przez pracownika działań utrudniających bądź, uniemożliwiających wprowadzenie i utrzymanie zmian (opór czynny), albo powstrzymaniem się od działań przyczyniających się do powodzenia zmiany, gdy te zależą od samego pracownika (opór bierny).
czytaj
Elementem polityki ekspansywnej była również próba wprowadzenia nart do sieci sprzedaży. Alpinus poszukiwał nowych nisz rynkowych, chciał zwiększyć kompleksowość oferty.
czytaj