Monthly Archives Wrzesień 2017

W ramach polityki wobec pracowników prezes tworzy listę badaczy zasłużonych dla firmy. Są na niej pracownicy „drugiej linii”, którzy w przyszłości mogą zastąpić szefów. Ta lista jest co jakiś czas aktualizowana. Poza tym Krzysztof Kruszewski stara się rozmawiać z każdym pracownikiem i – jak sam mówi – spędza około 30% swojego czasu na rozmowach i „włóczeniu się” po biurze. Ufundował także nagrodę Virtuti Researcheri przyznawaną badaczom szczególnie „zasłużonym w boju”. Rozmowa jest środkiem rozdawania głasków, jest elementem związku towarzyskiego, dzięki niej rośnie samoocena. Czasami po takiej rozmowie dochodzę do wniosku, że ktoś powinien więcej zarabiać, więc znajduje mu się nowe obowiązki – mówi prezes. Osoby kluczowe zostały współwłaścicielami firmy. Pracownicy, niezależnie od zajmowanego stanowiska, mają bezpośredni kontakt z prezesem. Jeżeli szefem została osoba, która nie odpowiada członkom zespołu, są oni władni – w porozumieniu ze wspólnikami – doprowadzić do zmiany szefa. Dotychczas dwukrotnie miała miejsce taka sytuacja. Były szef wraca na poprzednie stanowisko. Poza tym zdarza się, że słabsze zespoły są łączone, a mocniejsze dzielone. Stwarza to możliwość awansu dla pracowników w mocniejszym zespole.

W SMG/KRC kładziony jest nacisk na stosunki nieformalne i tworzenie atmosfery przyjaźni. Firma nie ma problemów z fluktuacją pracowników. Zapewne ma na to wpływ nieformalna rekrutacja i fakt, że stosunkowo trudno dostać tu pracę osobie z zewnątrz. Zatrudnianie i zwalnianie pracowników pozostaje w gestii szefa. Rekrutacja do zespołów jest bardzo nieformalna. Firma nie korzysta ani z agencji doboru kadr, ani z ogłoszeń prasowych, ale wykorzystuje kontakty osobiste swoich pracowników. Szefem zespołu może zostać tylko pracownik firmy – wyklucza się zatrudnienie na to stanowisko kogoś z zewnątrz. W przypadku innych stanowisk polecona osoba zostaje zatrudniona na okres próbny, w którym następuje wzajemna weryfikacja. Jeśli obie strony są zadowolone, zawiera się umowę bezterminową. Ogólnie pracowników ocenia się wedle włożonego wysiłku, efektywności i dopasowania do zespołu. Zwolnienia są rzadkie i mają miejsce w przypadku nieuczciwości, lenistwa, złej woli, działania na szkodę firmy lub współpracy z konkurencją. Częściej natomiast stosuje się outplacement, czyli przeniesienie pracownika do klienta. Potem mamy od nich zlecenia i jest fajnie – mówi Krzysztof Kruszewski. Służy to także umacnianiu więzi z klientem i często w planie rocznym jako cel jest wpisane umieszczenie kilku pracowników u klientów. Rozstanie w taki sposób dodatkowo wzmacnia więzy pomiędzy firmą a klientem, u którego umieszczono pracownika.

Na kierowniczych stanowiskach wymaga się, aby dany człowiek potrafił kierować zespołem i ludźmi oraz umiał zorganizować sobie pracę. Ludzie są bardzo starannie dobierani. Zwraca się uwagę na posiadanie odpowiednich umiejętności menedżerskich, inicjatywy, kreatywności. Przed pracownikiem stawia się określone zadania, sposób realizacji zależy od niego. Liczy się wynik – z tego pracownik jest rozliczany. Kierownikom pozostawiono swobodę działania w jasno określonych ramach. Podejmowane działania mają przede wszystkim przysłużyć się firmie. Nikt nikogo nie chce kontrolować, pracownik musi być samodzielny, a także lojalny, zaangażowany i uczciwy. W zamian otrzymuje duże możliwości samorealizacji. Wzajemne relacje buduje się na bazie zaufania. Kładzie się duży nacisk na to, aby pracownik pasował do kultury organizacyjnej firmy, dbał o podtrzymanie dobrej atmosfery. Jeżeli nie sprawdzi się, to odchodzi. Zdarzają się takie przypadki, ale bardzo rzadko. Nieudolność oraz popełnienie ważnego wykroczenia to także przyczyny zwolnień.

Powyższe uwagi zyskuję na ostrości w świetle wyników analizy poziomych rozpiętości stawek płac zasadniczych w poszczególnych kategoriach zaszeregowania. Rozpiętości te w obu grupach pracowniczych są bardzo wysokie, a w części badanych przedsiębiorstw wykazują, w porównaniu ze stanem sprzed czterech lat, dalszy wzrost. Przy występujących ograniczeniach ogólnej sumy środków, jakie mogą być przeznaczone na wynagrodzenia, rozpiętości te musza prowadzić do zbyt znacznego nakładania się stawek placowych w różnych, nieraz oddalonych od siebie kategoriach zaszeregowania. Potwierdzają to przeprowadzone badania, z których wynika, że omawiane zjawisko obejmuje przeważającą część poszczególnych tabel płacowych, świadcząc o oderwaniu się ich budowy od wyników wartościowania pracy. Sytuacja taka, przy pozornych korzyściach związanych ze zwiększeniem elastyczności polityki awansowej, stwarza możliwości dla daleko posuniętego woluntaryzmu w realizacji tej polityki, w konsekwencji – co najważniejsze – pozbawia płace ich motywacyjnego wpływu na podnoszenie przez pracowników swoich kwalifikacji i dążenie tą drogą do awansu zawodowego.

Przeprowadzone badania formalnych podstaw systemu wynagradzania w wybranych przedsiębiorstwach przemysłowych, pomimo swego ograniczonego zasięgu, pozwalają na dokonanie oceny kierunków i stopnia przebudowy lego systemu w początkowym okresie transformacji gospodarki. Należy jednak w tym miejscu przypomnieć, że wyciągnięte wnioski poznawcze można odnieść tylko do przedsiębiorstw państwowych, których status własnościowy w tym okresie nie uległ zmianie.

W historii SMG/KRC było kilka trudnych sytuacji. Pierwszą z nich jest opisany wcześniej rozłam w tej firmie. To był trudny moment, z dwóch powodów. Po pierwsze – na rynku pojawił się konkurent, który wiedział wszystko o wewnętrznych procedurach firmy. Po drugie – firma została niemal w całości pozbawiona działu ilościowego. Było to najbardziej traumatyczne i kształcące wydarzenie w historii firmy. Wyciągnięto jednak z niego wnioski i wprowadzono następujące zmiany:

Na tle przemian systemu społeczno-gospodarczego w Polsce dokonują się także przeobrażenia systemu edukacyjnego, których część dotyczy stosunków własnościowych. Przełamanie monopolu państwa na kształcenie dokonuje się głównie poprzez przechodzenie części szkolnictwa pod zarząd samorządów terytorialnych, tworząc własność komunalną. Obok tych procesów odbywa się także bardziej radykalna zmiana, wyrażająca się powstaniem sektora niepublicznego, a w szczególności prywatnego.

Drugą strategiczną zasadę postępowania liderów można sformułować jako „eksperymentuj i szybko działaj”. Wszystkie te firmy, jak podkreślają respondenci, mają pasję walki, innowacji, rozwoju i dominacji swoich rynków. Ich założyciele wyznaczyli swoimi wyborami branży i produktów generalną domenę strategiczną, ale pozwolili na szeroko rozumiane innowacje i eksperymenty swoim menedżerom, często wzmacniając je wyraźnymi nagrodami materialnymi lub symbolicznymi. Przykładowo, SMG/KRC w swoim cyklu życia podejmowało próby robienia wszystkich możliwych badań – od politycznych po marketingowe, od badań ad hoc, po omnibusy i inne syndykatowe – przyznając nagrodę za innowacyjne podejście do badań (Virtuti Researcheri, obiad ugotowany przez prezesa firmy, jednomiesięczny bonus do pensji). Alpinus eksperymentował praktycznie ze wszystkimi rodzajami ubrań sportowych i turystycznych (od wspinaczy po żeglarzy i cyklistów) i z wielu z tych pomysłów z czasem się wycofał. Kamis, po zdominowaniu rynku ziół, z sukcesem eksperymentował z musztardami, tanią marką GALEO, ale poniósł wyraźną porażkę na rynku koncentratów spożywczych, Optimus stosunkowo szybko odniósł wyraźny sukces na rynku produkcji komputerów, ale umacniał go budując alianse z Microsoftem, Intelem i Lockheed Martin, unowocześniając produkty i odważnie wchodząc na rynek Internetu, usług integracyjnych, konsultacyjnych, portali, vortali itd. W momencie badań Optimus stanowił grupę 29 firm, z których część bynajmniej nie stanowiła sukcesu. W każdym z tych przypadków niepowodzenie jest jednak traktowane jako uczące doświadczenie, z którego trzeba wyciągnąć wnioski i wycofać się.

Na początku 1991 r. okazało się, że badania opinii publicznej, choć bardzo interesujące, są niedochodowe, toteż podjęto decyzję o rezygnacji z prowadzenia tych badań i rozpoczęto klasyczne badania marketingowe (badania konsumenckie). Decyzji tej towarzyszył plan, którego celem było poinformowanie otoczenia o zmianie profilu działalności i zdobycie innych klientów niż instytucje rządowe. Podstawą planu było nawiązanie kontaktów z agencjami reklamowymi. Zaoferowano im bardzo tanie badania przekazu reklamowego oczekując, że w zamian agencje te będą polecać usługi SMG/KRC swoim międzynarodowym klientom. Dodatkowo wykorzystywano własne kontakty przy zdobywaniu klientów – wielu dobrych znajomych właśnie rozpoczynało pracę w dużych koncernach międzynarodowych. Strategia ta zapewniła firmie tak wielu klientów i tak duże zyski, że mniej więcej w połowie 1991 r. ponownie zmieniono lokalizację, zatrudniono kolejnych badaczy (głównie kolegów ze studiów) i zainwestowano w budowę pierwszej profesjonalnej focusowni w Polsce, wyposażonej w system do podsłuchu, ukrytą kamerę i lustro weneckie.

Wspomniane zmiany dotyczyły zarówno podstawy poszczególnych rodzajów dodatków, jak i procentu dodatku. W ] 988 r. podstawę obliczenia omawianych dodatków stanowiło najniższe wynagrodzenie w gospodarce lub przedsiębiorstwie (w przedsiębiorstwach A i C), stawka zaszeregowania osobistego (B, D) albo kwota ustalona arbitralnie na dany rok przez dyrektora przedsiębiorstwa (D), przy czym w odniesieniu do różnych dodatków stosowano niekiedy w tym samym przedsiębiorstwie różne podstawy ich obliczenia. W1992 r. sytuacja w tym zakresie została w znacznym stopniu uporządkowana, ponieważ jako podstawę obliczania różnych rodzajów dodatków we wszystkich badanych przedsiębiorstwach (z wyjątkiem dodatków za pracę w nocy i w warunkach szkodliwych dla zdrowia w przedsiębiorstwie A) przyjęto stawkę zaszeregowania osobistego pracownika.

Koniec roku 1992 przynosi firmie dużo zmian. Za radą jednego z jej klientów dotychczasowe nieformalne grupy badaczy w dziale jakościowym zostają podzielone na zespoły badawcze, które korzystają ze wspólnych zasobów: księgowości, działu administracji i sekcji prawnej. W tym czasie dział ilościowy działa odrębnie i ma nierówny dostęp do premii, która była przyznawana od zdobytych zleceń. Dział ilościowy ze względu na swoją specyfikę miał mniejsze możliwości zdobywania zleceń, ponieważ miał po prostu mniej kontaktów z klientami, a część pracy wykonywał bez zlecenia (np. omnibusy). W efekcie premie w dziale ilościowym były rzadkie.