Ostatnią sytuacją zaliczającą się do kategorii najważniejszych doświadczeń, która była nie tyle trudna, co kształcąca, było odejście dużego klienta. Wydarzenie to uświadomiło firmie, że same kwestie merytorycz-
– Wprowadzenie do oferty badań syndykatowych (medialne).
– Współpraca z organizacjami międzynarodowymi (CEMA, INRA).
– Inwestor strategiczny (Grupa Kantar).
Rutyny W SMG/KRC można wyodrębnić trzy fale formalizacji – pierwsza związana z wprowadzeniem działu ilościowego, druga związana z jego odejściem i zabraniem części wiedzy z firmy, a trzecia związana z pozyskaniem inwestora strategicznego. Formalizacja jest po to, aby zapewnić firmie bezpieczeństwo i płynność funkcjonowania oraz możliwości dalszego rozwoju. Oprócz procedur związanych z realizacją badania, sformalizowane są zasady rozliczeń finansowych, tzn. oceniania efektywności poszczególnych zespołów badawczych i dopuszczenia projektów do realizacji. Natomiast najbardziej niesformalizo- wanym „elementem”, żyjącym rutynami niedopowiedzianymi, są badacze, ale to wewnątrz zespołu, ponieważ mają plan i budżety.
Wzmocnienia Niepowodzenia są źródłem doświadczeń, z których firma potrafi wyciągać wnioski na przyszłość. Najbardziej traumatycznym doświadczeniem był rozłam firmy, który uzmysłowił wszystkim potrzebę uwłaszczenia pracowników, planowania przestrzeni i zatrudniania raczej młodych osób. Zwalczanie konkurencyjnego dla TGI produktu stworzyło nawyk przygotowywania planów konkurowania już na etapie tworzenia nowego produktu. Utrata klienta wpłynęła na bardziej skalkulowany dobór szefa zespołu do oczekiwań klienta.
We wcześniejszych podrozdziałach została przedstawiona charakterystyka obszarów (paradygmat, kluczowe wybory, rutyny i wzmocnienia) konstytuujących dominującą logikę działania SMG/KRC. Podstawowymi kategoriami wyjaśniającymi dominującą logikę, czyli wzorzec działania osadzony w historii tej firmy, są: oportunizm i pragmatyzm w działaniu oraz szacunek dla pracowników jako twórców sukcesu.
Leave a reply