Reorganizacja systemu pracy w przedsiębiorstwie

Przezwyciężenie oporów wobec konieczności dokonywania zmian w systemie pracy wymaca uwzględnienia warunków psychospołecznych i organizacyjnych przedsiębiorstwa . Mogą one bowiem w dużym stopniu składać się na oporność pracowników wobec proponowanych zmian. Niemniej należy zalecić pewne zasady, których uwzględnienie w praktyce może ułatwić reorganizację systemu pracy w przedsiębiorstwie:

– Należy’ stworzyć powszechną opinię o konieczności przeprowadzenia reorganizacji systemu pracy, wyrobić przeświadczenia, że proponowane zmiany są słuszne, że pozostanie przy obecnych rozwiązaniach oznacza zagrożenie dla przedsiębiorstwa i rozwoju pracowników, gdyż nie pozwala na efektywną realizację zadań, poprawę motywacji i dostosowanie się do zmian występujących w otoczeniu.

– Wytworzenie i skuteczne rozpowszechnienie wizji przyszłej roli instytucji (przedsiębiorstwa) w zmieniających się warunkach zewnętrznych, zebranie i zaprezentowanie materiałów na temat możliwych rozwiązań organizacyjnych (wzory, modele, doświadczenia czołowych firm itp.) i określenie pożądanego w przyszłości kształtu systemu pracy w przedsiębiorstwie.

– W informacji należy podkreślić realne korzyści oraz podać przykłady innych przedsiębiorstw, które wprowadziły u siebie takie lub podobne rozwiązania w zakresie zmian w systemie pracy i osiągnęły pozytywne relultaty. Pracownik powinien być przekonany, że zmiana służy usprawnieniu i podnoszeniu efektywności jego pracy, służy jego samorealizacji.

– Zmiana powinna być dobrze uzasadniona (celowa i konieczna), gruntownie przygotowana i zaprogramowana, a nie wprowadzana dopiero wtedy, gdy już jej nie można uniknąć (utrata zdrowia przez pracowników, zmniejszenie poziomu wydajności i jakości pracy, brak motywacji do pracy).

– Zmiana powinna być zaprezentowana i spopularyzowana przez osoby mające autorytet. Ludzie chętniej akceptują zmiany i efektywniej pracują na rzecz ich wprowadzenia, jeśli są one proponowane przez osoby darzone powszechnym szacunkiem, a nie przez osoby obojętne.

– Stworzenie klimatu organizacyjnego sprzyjającego kontaktom między pracownikami, otwartości i zaufania, by wszelkie pojawiające się problemy, wątpliwości i obawy mogły być wspólnie analizowane i przezwyciężane.

Zmiany te powinny mieć charakter pewnej stabilizacji innowacji, np. na okresy kilkuletnie, ponieważ permanentność zmian organizacyjnych powoduje określone ujemne skutki. Por. E. Grochla, Betriebliche Planung und Informationssysteme, Entwicklung und aktuelle Aspekte, Rowohlst Deutsche Encyklopädie, Herausgegeben von Ernesto Grassi, Universität München, Hamburg 1975,

– Kierownictwo powinno stać się inspiratorem nowości. We wszystkich swych działaniach powinno demonstrować poparcie dla proponowanych zmian w funkcjonującym systemie pracy. Przygotowując i wprowadzając zmiany, kierownictwo powinno unikać takich sytuacji, które wskazywałyby na jego niekompetencje.

Reasumując, należy stwierdzić, iż dążeniem przedsiębiorstw powinno być kształtowanie nowych systemów pracy, które jest uzasadnione potrzebami ich rozwoju. Zatem powinny one tworzyć takie systemy pracy, które przyczynią się do osiągania wyższej efektywności, większej możliwości zaspokajania potrzeb i aspiracji pracowników. Oznacza to, że w warunkach transformacji gospodarczej raq’onalnc kształtowanie systemu pracy jest ważnym warunkiem trwania i rozwoju każdego przedsiębiorstwa, co więcej jest przejawem jego żywotności i twórczego zachowania się jego kierownictwa i załogi.

ZARZĄDZANIE KADRAMI W OKRESIE TRANSFORMACJI SYSTEMU SPOŁECZNO-GOSPODARCZEGO

Kluczowym problemem każdej organizacji działającej w warunkach rynkowych jest efektywność. W tradycyjnej teorii mikroekonomicznej głównym celem firmy jest maksymalizacja zysku. Współczesne koncepcje definiują len cel jako maksymalizację bogactwa jej właścicieli, dzięki optymalnej kombinacji wypłacanej dywidendy i wzrostu rynkowej wartości przedsiębiorstwa2.

To nowe ujęcie stwarza dodatkowe problemy, których rozwiązanie zależy w zasadniczej m !erze od jakości zaangażowanego czynnika ludzkiego i to zarówno na poziomie menedżerskim, jak i wykonawczym. Takie ujęcie rzutuje na strategię rozwoju firmy, która powinna uwzględnić nie tylko zamknięty układ techniczno-organizacyjny, ale także aktywne uczestnictwo w rynku finansowo-kapitałowym jako alternatywie alokacji posiadanych i zdobywanych środków,

Z punktu widzenia struktury organizacyjnej, nowa strategia oznacza zmianę znaczenia poszczególnych komórek organizacyjnych we wspólprzyczynianiu się do sukcesu firmy. Chodzi m.in. o relatywne obniżanie rangi komórek produkcyjnych i wzrost znaczenia komórek finansowych oraz zarządczych. Szczególnie wyraźna jest la zmiana w przedsiębiorstwach, których działalność kształtowała się w gospodarce nakazowo-rozdzielczej i na deficytowym rynku oferowanych produktów czy usług. Zmiana systemowa wymusza odejście od prymatu produkcji na rzecz prymatu udziału w rynku i maksymalizacji wartości rynkowej firmy. Oznacza to także konieczność tworzenia nowej kultury organizacji, harmonijnie zespalającej systemy wartości poszczególnych grup pracowników z systemem wartości firmy, w której pracują3.

ZARZĄDZANIE KADRAMI W OKRESIE TRANSFORMACJI SYSTEMU SPOŁECZNO-GOSPODARCZEGO 2

Obserwacja praktyki wskazuje, że działania firm w Polsce są w powyższym zakresie bardzo różne. Można wskazać firmy, które szybko zaadaptowały nową filozofię działaniu zarówno co do ogólnej strategii, jak i w dziedzinie zarządzania kadrami. Są też firmy, które borykając się z trudnościami wywoływanymi nowymi warunkami działania usiłują odzyskać utraconą pozycję, stosując metody wypracowane w warunkach gospodarki socjalistycznej. Istnieją i takie, które przeszczepiają na grunt polski doświadczenia swoich macierzystych czy partnerskich jednostek zagranicznych.

Ponieważ przyjmuje się, że menedżerowie – zarówno jako najemni specjaliści, jak i zarządzający własnymi firmami – kierują się racjonalnymi przesłankami w doborze metod i stylu zarządzania, więc regułą powinno być dążenie do optymalizacji zachowań pracowników z punktu widzenia interesu firmy . W związku z tym powstają pytania: Czy w okresie transformacji systemowej w Polsce lat dziewięćdziesiątych menedżerowie opracowują strategie rozwoju firmy? Czy mają wiedzę na lemat systemu lub choćby hierarchii wartości swoich podwładnych? Od czego zależy nietożsamość tych systemów wartości? Czy wiedza ta znajduje odzwierciedlenie w kształtowaniu i doborze metod zarządzania? Czy można przenosić instrumenty zarządzania z jednych firm do drugich?

Niniejszy artykuł stanowi próbę konceplualizacji problemu kształtowania modeli zarządzania kadrami w firmach działających w Polsce w okresie transformacji.

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>