Na gruncie zarządzania strategicznego omówiony przez nas dokładnie w pierwszym rozdziale artykuł Prahalda i Bettisa (1986) jest próbą stworzenia koncepcji dominującej logiki jako poznawczej koncepcji biznesu i narzędzi zarządzania, która wspomaga osiąganie celów i podejmowanie decyzji (ibid., s. 491), a w kolejnej wersji zaproponowanej przez Bettisa i Prahalada (1995) oraz Bettisa (2000) jako kompleksowego regulatora zachowań organizacyjnych. Pozwala on filtrować informacje i budować strukturę wiedzy w firmie na bazie skumulowanych doświadczeń, wskaźników efektywności działania oraz ewolucji norm i wartości kultury organizacyjnej. Takie ujęcie dominującej logiki zawiera w sobie w jednoznaczny sposób zarówno komponent poznawczy (postrzegania otoczenia i firmy), jak i operacyjny (planu i rutyn działania).

Wprowadzenie czterech nowych kolekcji w roku 1996 oraz dodanie trzech następnych w 1999 spowodowało, że „klienci zgubili orientację, co jest czym”. Wysokie koszty prowadzenia promocji aż ośmiu brandów, początkowe problemy z płynnością finansową oraz niewykonanie planów sprzedaży zmusiły firmę do zmiany strategii marketingowej w roku 2000. Uświadomiło to firmie, że nadrzędną wartością dla klienta jest marka Alpinus. Ważne jest już nie tylko, że produkt wygląda atrakcyjnie, że jest wysokiej jakości, ale również, a może przede wszystkim, że jest to produkt markowy.

Budowa własnej sieci sklepów firmowych również okazała się dużym sukcesem. W ten sposób Alpinus ograniczył pole działania konkurentów, nie dopuszczając ich wyrobów do sprzedaży w swoich sklepach. Dostosował się do „wymagań zakupowych” klientów, otwierając 22 sklepy firmowe w hipermarketach w całej Polsce. Budowa sieci sklepów firmowych na podstawie umów franchisingowych pokazuje, że Alpinus minimalizuje koszty i ryzyko działania.

Zastanawiające jest, że nie ma takich kluczowych wyborów Alpinusa, które znalazłyby się w wypowiedziach wszystkich badanych osób – każdy wskazywał raczej na wybory na swoim „podwórku”, tzn. w tej części działalności firmy, w którą jest bezpośrednio zaangażowany.

Konsekwencją przyjętej strategii było rozwijanie nowych wyrobów Alpinusa oraz skupienie działań na budowaniu marki Alpinus, a co się z tym wiąże – na intensywnych działaniach marketingowych. Pojawiają się pierwsze katalogi, reklamy w miejscach sprzedaży oraz pierwsze akcje sponsoringowe. Zwiększono dostępność oferty poprzez zwiększenie liczby sklepów sportowych współpracujących z firmą oraz poprzez budowę stoisk firmowych w ramach sieci sprzedaży. Rysunek 5.4. doskonale pokazuje kluczowe znaczenie działań marketingowych w tym okresie.

Firmy dominujące podejmują w swoim cyklu życia przeciętnie dwa razy więcej wyborów niż firmy peryferyjne. W typowym przypadku SMG/KRC menedżerowie wskazali na osiem takich wyborów: wejście na nowy rynek, eksperymenty z nowymi, systemowymi usługami, wdrożenie struktury opartej na autonomicznych zespołach, wyodrębnienie firmy zajmującej się headhuntingiem, wprowadzenie akcji pracowniczych, wejście na rynek usług syndykatowych, stworzenie aliansów międzynarodowych i wybór zagranicznego inwestora. Większość z tych wyborów została podjęta szybko, ale ze staranną analizą konsekwencji. Podobnie wielu istotnych wyborów można się doszukać w ewolucji Alpinusa SA, Eris SA, Optimusa SA czy Kamisa SA. Wszystkie dominujące firmy mają odwagę eksperymentowania, ale także ich liderzy stawiają czoło naturalnym wyzwaniom, które niesie wzrost organizacji oraz zmienność warunków rynku.

Chcąc ocenić potencjalny i rzeczywisty wpływ rynku pracy na rozmiary i strukturę kształcenia w Polsce, warto przypomnieć poglądy związane z jakościowymi analizami efektów kształcenia, a dotyczące teorii kapitału ludzkiego i segmentacji rynku pracy.

Najbardziej traumatyczne wydarzenie w historii SMG/KRC miało miejsce w pewien piątek, jesienią 1992 r., kiedy to wszyscy pracownicy działu ilościowego wypowiedzieli umowę o pracę w SMG/KRC i już od najbliższego poniedziałku zaczął działać konkurencyjny instytut badawczy – CASE. SMG/KRC zostało pozbawione praktycznie z dnia na dzień działu ilościowego. Czuliśmy się wtedy bardzo zagrożeni, były zebrania, na których zastanawialiśmy się, co dalej robić… Mieliśmy czarną wizję, że stracimy kontrolę nad siecią realizacji terenowej, ale udało nam się pozyskać do współpracy jednego z najlepszych specjalistów w Polsce, który przeprojektował bardzo fachowo istniejącą sieć – wspominają wspólnicy. Wśród przyczyn tego zdarzenia wymienia się nierówne reguły przyznawania premii, podział terytorialny instytutu, który prowadził do utrudnionego dostępu do wspólnych zasobów i postrzegania się jako „my” i „oni”. Nieformalne więzy oparte na przyjaźni i zaufaniu zaczęły się rozluźniać, aż w końcu się rozpadły. Przyczyną tej sytuacji był także brak uwłaszczenia osób, które dla firmy miały kluczowe znaczenie. Pomysł uwłaszczenia co prawda pojawił się, ale nie został wtedy wykorzystany. Prezes uważa, i jest to także zdanie innych wspólników, że odejście do CASE to był zimny prysznic dla tych, którzy sądzili, że nie trzeba się dzielić, aby ciastko rosło. (…) Ja uważałem, że lepiej oddać część swojego. Wydarzenie to pokazało, jak ważny jest duch solidarności, przyjacielsko- ści, element prestiżu. (…) Aby zachować najlepszych pracowników, musimy o nich dbać, bo ludzie są najważniejsi. W styczniu 1993 r. udziałowcy SMG/KRC podjęli decyzję o uwłaszczeniu kadry menedżerskiej i budowie takiej siedziby, w której zmieszczą się wszystkie działy firmy.

Otoczenie firmy przede wszystkim generuje szanse. Oczywiście nie brak w nim zagrożeń, ale stanowią one doping do tego, aby być jeszcze lepszym. Wraz z upływem czasu struktura szans i zagrożeń zmienia się. Na początku dominowały zagrożenia, a od roku 1989 zaczęły przeważać szanse.

Obecny system ubezpieczenia społecznego w Polsce jest produktem kilkudziesięciu lat rozwoju. Podobnie jak w innych krajach, w Polsce również wyraźna jest ciągłość tej instytucji, niezależnie od wielu zasadniczych zmian wprowadzonych po II wojnie światowej.

W 1997 roku Alpinus powrócił na rynki zagraniczne. Za cel ekspansji zagranicznej w pierwszej kolejności obrał Czechy i Słowację. Są to rynki bardzo podobne do polskiego, gdzie, jak wyraził się jeden z pracowników, panuje wysoka kultura outdoorowa. Poprzez swoich lokalnych przedstawicieli handlowych Alpinus sprzedał za granicą 10% (w ujęciu ilościowym) swojej produkcji już w pierwszym roku działania.

Natężenie procesów prywatyzacyjnych w szkolnictwie można zbadać jedynie w przybliżeniu, co wiąże się ze specyfiką sprawozdawczości, która uwzględnia jedynie szkoły i liczbę ich uczniów, natomiast nie obejmuje kursów i ich uczestników. Podstawę porównań z innymi działami gospodarki będzie stanowić liczba podmiotów gospodarczych w systemie Regon. Nic jest to miara dokładna, gdyż obok większych przedsięwzięć obejmuje także stosunkowo niewielki zakres działania osób prowadzących działalność oświatową w postaci korepetycji lub różnego rodzaju kursów.

– rzetelność, solidność, uczciwa praca, która zaowocowała zbudowaniem marki: od samego początku produkcji przyświecała jedna zasada – klient nie może zostać oszukany, musi otrzymać dobry jakościowo produkt:

Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris SA powstało w 1983 roku w wynajętym pomieszczeniu w Piasecznie. Firma zrodziła się z marzeń pani Ireny: …chciałam stworzyć małą firmą, gdzie mogłabym zrealizować wszystko od pomysłu aż do produktu gotowego i podpisać to własnym nazwiskiem czyli zrobić to w sposób jak najlepszy, wykorzystać całą wiedzę i cały swój potencjał oraz w zamyśle mieć z tego satysfakcję. Jako absolwentka farmacji pani Irena była w pełni przygotowana do opracowywania receptur kosmetycznych. Dodatkowo kłopoty z cerą przyczyniały się do pogłębienia zainteresowań i wymyślania receptur na własny użytek. Jedyną przeszkodę w realizacji marzeń stanowił brak pieniędzy. Nieoczekiwany spadek stał się kapitałem pozwalającym na rozpoczęcie wymarzonej działalności. W owych czasach jedynym akceptowalnym rodzajem przedsiębiorczości była działalność rzemieślnicza, toteż pani Irena po roku przygotowań stała się „prywatną inicjatywą” .