Logika działania liderów

W sumie logika działania liderów przypomina model stopniowego budowania wzorca zaproponowany przez Siggielkowa (2000), ale głównymi elementami tego wzorca są stopniowo kształtowane przez liderów proste zasady działania, które pozwalają im działać szybko, elastycznie i skutecznie w złożonym i niepewnym otoczeniu. Nie jest to ani tak uporządkowany proces ani tak sprecyzowane reguły, jak to postulowali Eishenhardt i Sull (2001), proponując myślenie o strategii jako prostych regułach postępowania, określania granic firmy, określania priorytetów, sekwencji działań w określonym czasie. Raczej liderzy budują swoje reguły stopniowo, jedną po drugiej (patch to patch), jako pochodną wyborów założycieli, kumulacji doświadczeń i strategicznych decyzji.

SMG/KRC budowało swoje zasady w momencie, gdy dwunastu młodych pracowników i studentów zdecydowało się założyć przyjacielską firmę, kiedy podjęto decyzję o rezygnacji z badań społecznych na rzecz marketingowych, po dramatycznym odejściu grupy pracowników i po przemodelowaniu całej struktury firmy. Eris zbudował swój model postępowania na normach i wartościach założycieli, gdy stał się przedsiębiorstwem pracy chronionej, gdy podjęto ryzykowną decyzję przesunięcia firmy do górnych segmentów i budowy nowej fabryki. Podobnie postępowały inne firmy i siłą sprawczą we wszystkich analizowanych przypadkach byli założyciele, którzy jednocześnie pełnili kluczowe role menedżerskie.

Dwie zasady, które w sposób ewidentny są wspólne dla wszystkich firm-liderów, dotyczą optymizmu i szybkości działania. Pierwszą z tych zasad moglibyśmy najprościej sformułować jako „bądź optymistą”. Percepcja otoczenia wśród firm liderów jest bowiem jednoznacznie pozytywna i zupełnie inna niż w ocenach respondentów z firm peryferyjnych. W firmach dominujących otoczenie jest głównie zbiorem szans, które należy zidentyfikować i eksploatować. Naturalną ekstensją tego optymizmu jest orientacja na wzrost i rozwój, traktowanie wyzwań jako naturalnego elementu pracy menedżera, pozostawianie marginesu na inicjatywę, eksperymenty i błędy, podkreślane przez respondentów z tych firm. Oczywiście, że z czasem ten dziecięcy niemal optymizm jest tłumiony powstawaniem struktury i procedur, ale nawet dojrzałe firmy-liderzy eksperymentują w znacznie większym stopniu i popełniają więcej błędów niż firmy peryferyjne.