Firmy dominujące podejmują w swoim cyklu życia przeciętnie dwa razy więcej wyborów niż firmy peryferyjne. W typowym przypadku SMG/KRC menedżerowie wskazali na osiem takich wyborów: wejście na nowy rynek, eksperymenty z nowymi, systemowymi usługami, wdrożenie struktury opartej na autonomicznych zespołach, wyodrębnienie firmy zajmującej się headhuntingiem, wprowadzenie akcji pracowniczych, wejście na rynek usług syndykatowych, stworzenie aliansów międzynarodowych i wybór zagranicznego inwestora. Większość z tych wyborów została podjęta szybko, ale ze staranną analizą konsekwencji. Podobnie wielu istotnych wyborów można się doszukać w ewolucji Alpinusa SA, Eris SA, Optimusa SA czy Kamisa SA. Wszystkie dominujące firmy mają odwagę eksperymentowania, ale także ich liderzy stawiają czoło naturalnym wyzwaniom, które niesie wzrost organizacji oraz zmienność warunków rynku.
Uczące doświadczenia – ostatni element modelu – są stale obecne w wypowiedziach respondentów z firm-liderów. Przyznają oni, że ich firmy przeszły przez trudne doświadczenia uważają, że dużo się na nich nauczyły. Przykładowo, w SMG/KRC takim doświadczeniem była rezygnacja z pracy całego zespołu badań ilościowych i założenie przez tych pracowników firmy konkurencyjnej: Kamis musiał wycofać się z kosztownej i starannie przygotowanej dywersyfikacji, a w firmach Eris i Alpinus jednym z takich trudnych doświadczeń była budowa nowego systemu dystrybucji. Traumatyczne lub po prostu trudne doświadczenia stanowią w tych firmach zawsze zaczątek zmian organizacyjnych lub proceduralnych, są pamiętane jako swoiste memento albo saga przypominająca pracownikom, że sukces nie jest dany i wymaga stałej pracy.
Leave a reply