Category Biznes

Historia firmy zaczyna się pod koniec 1989 roku, kiedy to na potrzeby planu Balcerowicza zdecydowano się zbadać stosunek Polaków do reform gospodarczych i transformacji ustrojowej. Część ilościową tego projektu miał wykonać CBOS, natomiast przy realizacji części jakościowej skorzystano z pomocy dwu amerykańskich agencji doradczych SMG (Sawyer Miller Group) i KRC (Kennan Research Consulting), ponieważ istniejące na rynku polskim instytuty nie przeprowadzały badań jakościowych. Zadaniem konsultantów zza oceanu było m.in. przeszkolenie zespołu polskich badaczy w zakresie przeprowadzania badań jakościowych (IDI,

Lata 1997-2000 to ostra walka konkurencyjna na rynku. Dwaj główni gracze, Alpinus i Campus, podejmują wojnę cenową uderzającą w pierwszej kolejności w mniejsze, mniej zasobne kapitałowo firmy polskie. Kolejne firmy zachodnie wkraczają na ten trudny rynek, lokując się w segmencie średnio-wyższym i pogłębiając wojnę cenową. NorthFace, Columbia Sportswear Company, Salewa – są to jedne z największych i najbardziej znanych firm zachodnich, które w tym czasie zagościły na polskim rynku. Konkurencja pojawiła się również ze strony dużych sieci sklepów sportowych jak Go Sport i Decathlon, które w swojej ofercie posiadają sprzęt i odzież outdoorową własnej marki i które swoją liczbą sklepów o dobrej lokalizacji, bogatą i kompleksową ofertą zabierają „rynek” dotychczasowym liderom.

Uwzględniając zróżnicowane systemy wartości pracowników oraz dywersyfikacje metod i technik zarządzania, stosowanych w różnych firmach, niezbędne wydaje się jasne określenie roli państwa w zapewnieniu minimum standardu cywilizacyjnego dla obywateli.

Rok 1993 umożliwia dalszy rozwój oraz rozszerzenie asortymentu. Wzrost mocy produkcyjnych pozwolił na zaspokojenie popytu. Jednocześnie spod zakładu zniknęły kolejki odbiorców. Liczba zatrudnionych osób wzrasta do 105, a z linii produkcyjnych schodzi miesięcznie około 1 miliona kosmetyków. W roku 1994 powstaje nowe laboratorium mikrobiologiczne oraz laboratorium badawczo-wdrożeniowe. Wtedy także firma decyduje się – i jako pierwsza firma polska – na wprowadzenie na rynek serii kosmetyków ekskluzywnych – Forte 40, które z czasem stają się znakiem rozpoznawczym marki Eris. Są one drogie jak na polskie kosmetyki, ale w porównaniu z zagranicznymi kilkakrotnie tańsze. Seria Forte stała się przebojem na rynku, przyczyniając się jednocześnie do wzrostu sprzedaży innych wyrobów Eris.

Transformacja systemowa, która dokonuje się w byłych krajach socjalistycznych postrzegana jest głównie przez pryzmat zmian politycznych i gospodarczo-społecznych, natomiast stosunkowo mało uwagi poświęcono dotychczas przemianom w zakresie tego, co utrwala i kształtuje dany system w dłuższym okresie, to jest instytucjom państwowym i społecznym. Chodzi tu nie tylko o zmiany kształtu organizacyjnego, ale zakresu działań, sposobów zasilania w środki oraz funkcjonowania. len złożony temat stanie się na pewno przedmiotem wielu analiz i sporów.

Transformacja systemu gospodarczego powoduje, że procesy organizacji pracy również wymagają zasadniczej restrukturyzacji, aby jej treść była bardziej współzależna z umiejętnościami i dążeniami każdego pracownika. Nad organizacją pracy ciąży dogmat o determinującej roli techniki, która rzekomo dyktuje robotnikom normy zachowania się w sytuacji pracy. Dogmat ten jest obalony dzięki wprowadzeniu w wielu przemysłach koncepcji rozwoju organizacyjnego (organization development), zmierzającej do dowartościowania pracownika i organizowania tzw. pracy samosterownej, to jest angażującej intelekt, inwencję i niezależną ocenę samego jej wykonawcy. Taką pracę umożliwiają procesy wzbogacania stanowisk robotniczych o wartości intelektualne i funkcje autonomiczne, powodujące rozszerzenie zakresu pracy wzbogacanie jej treści (job enrichment), wymień ność rodzaju pracy (job rotaiion) oraz wymienność stanowisk pracy (job switching), a także organizowanie jej w grupach roboczych o dużym stopniu autonomii. Tego rodzaju działania podnoszą godność człowieka, zwiększając jego zainteresowanie pracą i poczucie odpowiedzialności za przebieg i wyniki własnych operacji, sprzyjają pozytywnemu współdziałaniu i rozbudzają potrzebą osiągnięć, dzięki możliwości pełniejszego wykorzystania w pracy własnych kwalifikacji i umiejętności.

W branży outdoorowej, w której panuje duża rywalizacja, można wyróżnić kilka grup strategicznych. Z jednej strony, są duże firmy zagraniczne oferujące pełną gamę produktów outdoorowych – Salewa, NorthFace, Campus (ten ostatni w ciągu ostatnich kilku lat zdobył około 35% udział w rynku). Firmy te konkurują przede wszystkim z liderem rynkowym – polską firmą z Górnego Śląska, Alpinusem. Firma ta tworzy własną grupę strategiczną, gdyż nie ma drugiej tak zdywersyfikowanej produktowo i geograficznie firmy polskiej. Szacuje się, że razem te dwie grupy opanowały około 60-70% rynku w ujęciu wartościowym. Trzecią grupę stanowią małe monoproduktowe polskie firmy, konkurujące przede wszystkim niższymi cenami. Niektóre z nich były w stanie w poszczególnych segmentach (np. plecaki, śpiwory) zdobyć kilkuprocentowy udział w rynku. Do tej grupy można również zaliczyć małe firmy z Czech i Słowacji, które eksportują swoje produkty do sklepów sportowych na południu Polski. Kolejną grupę stanowią importerzy taniego, często podrabianego sprzętu z Chin i Włoch, którzy opanowali dolny segment rynkowy. Podmiotowo jest to grupa nietransparentna, gdyż importerzy ci często stosują strategię hit and run, polegającą na szybkim wkroczeniu na rynek z produktami o bardzo słabej jakości i niskiej cenie, a następnie na szybkim wycofaniu się z rynku. Można wyróżnić jeszcze jedną grupę strategiczną, najmłodszą na tym rynku, mianowicie zagraniczne duże sklepy sportowe – Decathlon i Go Sport – posiadają one własną markę sprzętu i odzieży outdoorowej, która w powiązaniu z „atrakcyjną” formą sprzedaży stanowi groźną konkurencję dla dotychczasowych firm.

Podstawowy podział wyróżnia badania ilościowe i jakościowe. Jednakże dla lepszego zrozumienia specyfiki tego rynku zostanie wykorzystana klasyfikacja stosowana przez PTBRiO, która wyróżnia badania jakościowe i ilościowe ad hoc (na zlecenie konkretnego klienta) oraz badania syndykatowe (badania regularnie przeprowadzane na stałej próbie badawczej, dotyczące jednego problemu, które są oferowane wszystkim zainteresowanym).

Głównym celem przebudowy systemu wynagradzania w okresie transformacji gospodarki jest wzmocnienie siły motywacyjnego oddziaływania wynagrodzeń na postępowanie pracowników. Nie wchodząc w tym miejscu w złożoną – z psychologicznego punktu widzenia – problematykę motywowania, wypada jedynie stwierdzić, że wzmocnienie systemu motywacji wymaga pełniejszego powiązania, za pomocą odpowiednio dobranych motywalorów, potrzeb i oczekiwań pracowników z interesem przedsiębiorstwa.

Głównymi odbiorcami rynku kosmetycznego są oczywiście kobiety, pozostałe grupy to młodzież oraz panowie. W zależności od segmentu proporcje będą ulegały zmianie, jednak w każdym segmencie przeważają kobiety. Z tegorocznych badań wynika, że kobiety najczęściej używają kremów do twarzy (85,1%) oraz dezodorantów (84,5%). W dalszej kolejności mamy kremy do rąk (69,8%), perfumy i wody toaletowe (65,7%), balsamy do ciała (49,8%), mleczka (29,8%), toniki (27,7%) i wreszcie maseczki (25,1%), Rok 1990 to początek rosnącego popytu na balsamy do ciała i maseczki, produkty wcześniej nieobecne na rynku (Goclowska 2001b).

Ważny punkt na płaszczyźnie stosunku do pracowników stanowi opracowanie formalnego opisu stanowisk pracy w Alpinusie. Określenie zbiorów uprawnień i obowiązków przypisanych do poszczególnych stanowisk doprowadziło do jasnego podziału odpowiedzialności wśród członków zespołu firmy. O zastosowaniu takiego rozwiązania przeważyły dyrektywy zawarte w systemie jakości ISO 9001. W praktyce okazuje się, że formalne opisy stanowisk można omijać, jeżeli jest to uzasadnione racjonalnymi argumentami. Właściwie odgrywają one rolę instrumentu porządkującego. Jednak obligatoryjne zapoznanie się, potwierdzone złożeniem podpisu, pozwala mieć nadzieję, że pracownicy są świadomi, czego firma od nich oczekuje. A oczekuje Alpinus przede wszystkim dużo samodzielności – mimo ograniczeń pracownik ma pozostawać elastyczny, zachowując przy tym lojalność i nie przestając być fachowcem. Na szczeblu menedżerskim w grupie najważniejszych atrybutów bardzo silną pozycję zajmuje kreatywność.

Konkurencja jest ogólnie postrzegana przez SMG/KRC jako nieszczególnie mobilizująca. Natomiast są obszary, w których niektórzy konkurenci są dobrzy i mobilizują tę firmę do kolejnych kroków, co chroni ją przed popadnięciem w rutynę. Od paru lat nie ma na rynku badawczym firmy, która dorównywałaby obrotami SMG/KRC, toteż konkurenci uderzają w różne pola działalności. Stosunki z konkurentami są różne – z niektórymi przyjazne, z innymi wrogie lub obojętne, przy czym jeden z dyrektorów podkreśla: Staramy się prowadzić politykę maksymalnej przyjaźni, bo najzwyczajniej w świecie nie opłaca się mieć otwartych konfliktów z konkurentami. CASE to jeden z wrogich konkurentów: zdarzyło się, że SMG/KRC podkupiło cały zespół badawczy tej firmy. Natomiast konkurenci, z którymi relacje są przyjazne, są zapraszani na uroczystości firmy. Są to konkurenci, z którymi łączy nas podobna kultura organizacyjna i w naturalny sposób lubimy się – mówi jeden z respondentów. Z niektórymi nawiązują współpracę w zakresie wprowadzania nowych produktów mających szansę stać się standardem w segmencie badań syndykatowych (podjęto takie działania w zakresie badania internetu9), rozkładając w ten sposób związane z tym ryzyko, albo też współpracują przy realizacji złożonych badań (przykładowo wykonują kwestionariuszową część do projektu, w którym inna firma wykonuje pomiary telemetryczne).

Dominująca logika, rozumiana jako sposób konceptualizacji biznesu w oparciu o wartości naczelnego kierownictwa, wpływa na proces kształtowania się konfiguracji strategicznej, gdzie główną rolę odgrywają proces uczenia się oraz zestaw odpowiednio dobranych mechanizmów, koordynujących poszczególne elementy tejże konfiguracji. Sposób alokacji zasobów oraz określenie kryteriów działania powoduje, że utrwala się pewien wzorzec zachowania organizacyjnego, wypracowany w trakcie politycznego procesu ścierania się odmiennych dążeń, ambicji, aspiracji poszczególnych członków najwyższego kierownictwa. Wydarzenia, jakie mają miejsce w trakcie rozwoju organizacji są pochodną wiedzy kadry menedżerskiej oraz sposobu postrzegania otoczenia i firmy (paradygmatu), którym się posługują, co przyjmuje postać systemu wartości, schematów i stosowanych rozwiązań. Model dominującej logiki w danej organizacji można scharakteryzować kategoriami opisującymi cechy jego funkcjonowania oraz proces powstawania. Określenie przyczyn zróżnicowania dominujących logik różnych firm pozwala odpowiedzieć na pytanie, dlaczego jedne organizacje wygrywają, a inne przegrywają. Poniżej przedstawiony jest proces rozwoju konfiguracji Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris SA na tle dominującej logiki, scharakteryzowany za pomocą kategorii zrównoważonego wzrostu, kultury organizacyjnej oraz koncentracji na tworzeniu wartości dodanej.

Zapoczątkowane w roku 1989 przemiany systemu gospodarczego w Polsce spowodowały dynamiczny wzrost sektora prywatnego. W pierwszej fazie transformacji powstało wiele mniejszych jednostek handlowych i usługowych, a następnie wskutek przekształceń własnościowych nastąpiło także prywatyzowanie sektora publicznego. Procesy tc- w odniesieniu do sfery produkcji materialnej – są przedmiotem różnych analiz i porównań. Znacznie mniej wiadomo o prywatyzacji sfery niematerialnej. Celem niniejszych rozważań jest pokazanie, w jakim zakresie zmiany struktury własności objęły szkolnictwo. Analiza będzie obejmować zakres, tempo i główne dziedziny, w których powstają prywatne szkoły i placówki. Dostępne dane ograniczają możliwości pełnego prześledzenia lego procesu. Dlatego charaktetystyka obejmuje jedynie województwo poznańskie.