Monthly Archives Sierpień 2017

Przedstawiony w niniejszym opracowaniu przegląd elementów podsystemu dochodów z pracy menedżerów miał na celu:

Stosunek do pracowników jako twórców sukcesu bardzo wyraźnie zaznacza się w dominującej logice SMG/KRC. Pracownicy są podstawowym zasobem firmy. Szacunek i dbałość o nich wynika zapewne z pozytywnego nastawienia wspólników do życia w ogóle, a do ludzi w szczególności, ale wynika też z pragmatyzmu – po rozłamie w firmie wspólnicy nauczyli się, że trzeba się dzielić, aby zatrzymać najlepszych. Badania rynku to branża, w której wszystko zależy od ludzi i na nich się opiera, toteż dbanie o ludzi można porównać z dbaniem o sukces firmy. Zainteresowanie pracownikami przejawia się następująco:

Właściwie o istnieniu firmy przesądził jeden telefon wiosną 1984 r. Produkcja ledwo co ruszyła, na koncie ogromne długi i przede wszystkim brak chętnych do kupna towaru. Okazało się, że istnieją ludzie, którzy zajmują się handlem kosmetyków i którym idzie to nawet całkiem dobrze. Mieli dość dobre kontakty wśród sprzedawców i na dodatek od razu płacili gotówką. Jedyny problem stanowiła wysokość marży, sięgająca 40%, podczas gdy typowa wówczas marża dla detalu wynosiła 20%. Oznaczało to, że towar zostanie sprzedany bez jakiegokolwiek zysku. Ze względu na dość krytyczną sytuację, po rozmowie z obu panami Henryk Orfinger zdecydował, że lepszy jest jakikolwiek obrót aniżeli czekanie z założonymi rękami na niewiadomy rozwój sytuacji. Mimo akceptacji wcześniej postawionych warunków panowie doszli jednak do wniosku, że muszą zastanowić się, czy rzeczywiście są zainteresowani tą transakcją. Mieli zadzwonić po południu i poinformować o swojej ostatecznej decyzji. Nie mając większego wpływu na to, co się wydarzy, Henryk Orfinger poszedł po prostu spać, prosząc żonę, żeby go obudziła, gdyby zadzwonił telefon. Po upływie dwóch godzin nastąpiła pobudka – okazało się, że towar zostanie przyjęty i rozwieziony. W ten oto sposób ruszyła sprzedaż pierwszych kremów.

Obecnie firma nadal spogląda na otoczenie jako na źródło szans. Wstąpienie wkrótce do Unii Europejskiej, otwieranie się granic, ekspansja na rynki zagraniczne, nowe rynki, nowe branże i segmenty – to wszystko niweluje zagrożenia, z jakimi boryka się firma i rynek. Ciężka praca i ciągłe szukanie innowacji, wyjątkowości zawsze będzie strategią pozwalającą firmie przeżyć nawet najgorsze czasy.

W skali kraju zachodzą interesujące przemiany struktury własności szkolnictwa, których dokładne śledzenie utrudnia zmieniający się często układ publikowanych danych statystycznych. W roku szkolnym 1992/1993 obok szkół państwowych, sektor szkół niepublicznych stanowił 14% szkół podstawowych, 15% liceów ogólnokształcących oraz 14% szkół wyższych. Jedynie szkolnictwo zawodowe tylko w 4% jest niepaństwowe.

Rozstrzygnięcie kwestii fundamentalnych odnośnie do podejścia do transformacji systemu gospodarczego umożliwia wybór określonych metod lub technik zarządzania, dobieranych ze względu na efektywność realizacji celów organizacji.

W sumie logika działania liderów przypomina model stopniowego budowania wzorca zaproponowany przez Siggielkowa (2000), ale głównymi elementami tego wzorca są stopniowo kształtowane przez liderów proste zasady działania, które pozwalają im działać szybko, elastycznie i skutecznie w złożonym i niepewnym otoczeniu. Nie jest to ani tak uporządkowany proces ani tak sprecyzowane reguły, jak to postulowali Eishenhardt i Sull (2001), proponując myślenie o strategii jako prostych regułach postępowania, określania granic firmy, określania priorytetów, sekwencji działań w określonym czasie. Raczej liderzy budują swoje reguły stopniowo, jedną po drugiej (patch to patch), jako pochodną wyborów założycieli, kumulacji doświadczeń i strategicznych decyzji.

Zmiany organizacyjno-prawne w 1997 roku. I wreszcie ostatnie wybory, niekoniecznie postrzegane przez wszystkich jako kluczowe, to zmiany organizacyjno-prawne w roku 1997. Eris zmienia formę prawną ze spółki cywilnej na spółkę akcyjną. Udziały – po połowie – są w posiadaniu dwóch właścicieli. Nadal istnieje założenie o utrzymaniu rodzinnego charakteru firmy tak długo, jak tylko będzie to możliwe, aczkolwiek dopuszcza się możliwość oddania steru w nowe ręce: założyliśmy sobie, że dopóki będziemy w stanie tę firmę obronić, pozostawić jako firmę rodzinną, to tak będziemy robili, Henryk Orfinger od dawna był świadomy konieczności przeprowadzenia tych zmian, ale trudności wiązały się z pokonaniem bariery psychologicznej. Wyodrębnienie nowych działów (finansowy, handlowy oraz personalny) oraz obsadzenie kluczowych stanowisk osobami z zewnątrz umożliwiło stworzenie bardziej spójnej organizacji. Prowadzona działalność została ujęta w „karby”, pozwalając tym samym na sprawne funkcjonowanie firmy. Kolejne działy powstają na bazie palącej potrzeby, a nie przyrostu biurokracji. Daje to poczucie kontrolowanego rozwoju, który w pewien sposób jest samorzutny, ale z drugiej strony nie dominuje nad bieżącą działalnością, nie zaburza jej rytmu.

Oferta SMG/KRC skierowana jest do wszystkich podmiotów gospodarczych z wyłączeniem tych, które chcą robić badania polityczne czy społeczne. Ponadto SMG/KRC nie zajmuje się retail audit, monitoringiem wydatków na reklamę – ponieważ robią to specyficzne firmy, do których są odsyłani klienci. Firma dostosowuje się do potrzeb klienta, a także stara się je kształtować poprzez wprowadzanie własnych pomysłów. Wprowadziliśmy badanie psychograficzne, które jest nowym sposobem myślenia o konsumentach, nie tylko w przekroju na wiek i płeć, ale także ze względu na ich zainteresowania itd. Teraz wszyscy klienci domagają się segmentacji psychograficznej i badań na młodzieży – myśmy to wykreowali. Przez takie działania kształtujemy także konkurencję, bo muszą się do nas dostosować – mówi jeden ze wspólników. Klienci przeznaczający duże budżety na badania mogą także liczyć na niższe ceny.

Zmienne składniki płac obejmują premie i nagrody oraz różnego rodzaju dopłaty związane / czasem wykonywania pracy (np. dodatki za godziny nadliczbowe) lub szczególnymi warunkami pracy (np. dodatek za pracę w warunkach uciążliwych i szkodliwych dla zdrowia). Ta część wynagrodzenia zmienia się w krótkich odcinkach czasu, stosownie do rodzaju i stopnia wykonywania określonych zadań, wymiaru czasu pracy czy wykonywania pracy w nienormalnych warunkach.

Skrótowo przedstawiony mechanizm rozwoju szkolnictwa wyższego ukształtowany w latach pięćdziesiątych obowiązywał praktycznie do końca lat osiemdziesiątych. Początki lat dziewięćdziesiąlych to okres wzrostu autonomii uczelni wyższych, jeśli chodzi o określanie limitów przyjęć, programów kształcenia czy też stworzenie możliwości powstania uczelni prywatnych.

Wyraźne przyporządkowanie elementów pozaubezpicczeniowych dotacji z budżetu państwa stanowiłoby element dyscyplinujący przed zbyt hojnym ich przyznawaniem przez państwo. Jcżeli dotacja przerastałaby możliwości budżetu państwa, to należałoby te pozaubezpieczeniowe elementy ograniczyć13.