Monthly Archives Czerwiec 2017

Firmy dominujące podejmują w swoim cyklu życia przeciętnie dwa razy więcej wyborów niż firmy peryferyjne. W typowym przypadku SMG/KRC menedżerowie wskazali na osiem takich wyborów: wejście na nowy rynek, eksperymenty z nowymi, systemowymi usługami, wdrożenie struktury opartej na autonomicznych zespołach, wyodrębnienie firmy zajmującej się headhuntingiem, wprowadzenie akcji pracowniczych, wejście na rynek usług syndykatowych, stworzenie aliansów międzynarodowych i wybór zagranicznego inwestora. Większość z tych wyborów została podjęta szybko, ale ze staranną analizą konsekwencji. Podobnie wielu istotnych wyborów można się doszukać w ewolucji Alpinusa SA, Eris SA, Optimusa SA czy Kamisa SA. Wszystkie dominujące firmy mają odwagę eksperymentowania, ale także ich liderzy stawiają czoło naturalnym wyzwaniom, które niesie wzrost organizacji oraz zmienność warunków rynku.

Chcąc ocenić potencjalny i rzeczywisty wpływ rynku pracy na rozmiary i strukturę kształcenia w Polsce, warto przypomnieć poglądy związane z jakościowymi analizami efektów kształcenia, a dotyczące teorii kapitału ludzkiego i segmentacji rynku pracy.

Najbardziej traumatyczne wydarzenie w historii SMG/KRC miało miejsce w pewien piątek, jesienią 1992 r., kiedy to wszyscy pracownicy działu ilościowego wypowiedzieli umowę o pracę w SMG/KRC i już od najbliższego poniedziałku zaczął działać konkurencyjny instytut badawczy – CASE. SMG/KRC zostało pozbawione praktycznie z dnia na dzień działu ilościowego. Czuliśmy się wtedy bardzo zagrożeni, były zebrania, na których zastanawialiśmy się, co dalej robić… Mieliśmy czarną wizję, że stracimy kontrolę nad siecią realizacji terenowej, ale udało nam się pozyskać do współpracy jednego z najlepszych specjalistów w Polsce, który przeprojektował bardzo fachowo istniejącą sieć – wspominają wspólnicy. Wśród przyczyn tego zdarzenia wymienia się nierówne reguły przyznawania premii, podział terytorialny instytutu, który prowadził do utrudnionego dostępu do wspólnych zasobów i postrzegania się jako „my” i „oni”. Nieformalne więzy oparte na przyjaźni i zaufaniu zaczęły się rozluźniać, aż w końcu się rozpadły. Przyczyną tej sytuacji był także brak uwłaszczenia osób, które dla firmy miały kluczowe znaczenie. Pomysł uwłaszczenia co prawda pojawił się, ale nie został wtedy wykorzystany. Prezes uważa, i jest to także zdanie innych wspólników, że odejście do CASE to był zimny prysznic dla tych, którzy sądzili, że nie trzeba się dzielić, aby ciastko rosło. (…) Ja uważałem, że lepiej oddać część swojego. Wydarzenie to pokazało, jak ważny jest duch solidarności, przyjacielsko- ści, element prestiżu. (…) Aby zachować najlepszych pracowników, musimy o nich dbać, bo ludzie są najważniejsi. W styczniu 1993 r. udziałowcy SMG/KRC podjęli decyzję o uwłaszczeniu kadry menedżerskiej i budowie takiej siedziby, w której zmieszczą się wszystkie działy firmy.

Otoczenie firmy przede wszystkim generuje szanse. Oczywiście nie brak w nim zagrożeń, ale stanowią one doping do tego, aby być jeszcze lepszym. Wraz z upływem czasu struktura szans i zagrożeń zmienia się. Na początku dominowały zagrożenia, a od roku 1989 zaczęły przeważać szanse.

Obecny system ubezpieczenia społecznego w Polsce jest produktem kilkudziesięciu lat rozwoju. Podobnie jak w innych krajach, w Polsce również wyraźna jest ciągłość tej instytucji, niezależnie od wielu zasadniczych zmian wprowadzonych po II wojnie światowej.

W 1997 roku Alpinus powrócił na rynki zagraniczne. Za cel ekspansji zagranicznej w pierwszej kolejności obrał Czechy i Słowację. Są to rynki bardzo podobne do polskiego, gdzie, jak wyraził się jeden z pracowników, panuje wysoka kultura outdoorowa. Poprzez swoich lokalnych przedstawicieli handlowych Alpinus sprzedał za granicą 10% (w ujęciu ilościowym) swojej produkcji już w pierwszym roku działania.

Natężenie procesów prywatyzacyjnych w szkolnictwie można zbadać jedynie w przybliżeniu, co wiąże się ze specyfiką sprawozdawczości, która uwzględnia jedynie szkoły i liczbę ich uczniów, natomiast nie obejmuje kursów i ich uczestników. Podstawę porównań z innymi działami gospodarki będzie stanowić liczba podmiotów gospodarczych w systemie Regon. Nic jest to miara dokładna, gdyż obok większych przedsięwzięć obejmuje także stosunkowo niewielki zakres działania osób prowadzących działalność oświatową w postaci korepetycji lub różnego rodzaju kursów.

– rzetelność, solidność, uczciwa praca, która zaowocowała zbudowaniem marki: od samego początku produkcji przyświecała jedna zasada – klient nie może zostać oszukany, musi otrzymać dobry jakościowo produkt:

Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris SA powstało w 1983 roku w wynajętym pomieszczeniu w Piasecznie. Firma zrodziła się z marzeń pani Ireny: …chciałam stworzyć małą firmą, gdzie mogłabym zrealizować wszystko od pomysłu aż do produktu gotowego i podpisać to własnym nazwiskiem czyli zrobić to w sposób jak najlepszy, wykorzystać całą wiedzę i cały swój potencjał oraz w zamyśle mieć z tego satysfakcję. Jako absolwentka farmacji pani Irena była w pełni przygotowana do opracowywania receptur kosmetycznych. Dodatkowo kłopoty z cerą przyczyniały się do pogłębienia zainteresowań i wymyślania receptur na własny użytek. Jedyną przeszkodę w realizacji marzeń stanowił brak pieniędzy. Nieoczekiwany spadek stał się kapitałem pozwalającym na rozpoczęcie wymarzonej działalności. W owych czasach jedynym akceptowalnym rodzajem przedsiębiorczości była działalność rzemieślnicza, toteż pani Irena po roku przygotowań stała się „prywatną inicjatywą” .

Jak wiadomo, podstawowymi instrumentami systemu płac, stosowanymi w praktyce do realizacji motywacyjnej funkcji wynagrodzeń, są system taryfowy i formy płac7. Nie wchodząc szczegółowo w złożoną problematykę budowy tych instrumentów, należy zwrócić uwagę na dwie zasadnicze kwestie:

Laboratorium Kosmetyczne Dr Irena Eris stara się wykorzystać szanse, które są generowane przez czynniki zewnętrzne. Próbuje także dostrzegać możliwość ich stworzenia. Szans dopatrują się tam, gdzie ja swoją pracą i aktywnością jestem w stanie coś osiągnąć. I wtedy wiem, że to jest moja szansa – mówi Henryk Orfinger. Szanse przejawiają się w niekonwencjonalnym działaniu firmy, w umiejętności podejmowania ryzykownych, odważnych decyzji. Ryzyko takich decyzji polega na konieczności poniesienia dużych kosztów oraz niewiadomej co do rezultatu. Jeżeli jednak dana decyzja okaże się słuszna, wówczas firma uzyskuje ogromną przewagę w stosunku do konkurentów. Jednocześnie w przypadku porażki ewentualne konsekwencje nie są w stanie zachwiać pozycji firmy. Przykładem takich decyzji może być budowa ośrodka wypoczynkowego w Krynicy czy też stworzenie własnego systemu dystrybucji.

Zakres swobody szefa obejmuje zasady pracy. W niektórych zespołach obecność w biurze, jeśli nie jest konieczna, jest nieobowiązkowa – ważne jest, aby praca została dobrze wykonana. W innych zespołach może to być niemożliwe. Jeden z szefów wprowadził element doradztwa dla klientów w zakresie strategii marketingowych. Inni też mogą to zrobić, ale nie muszą. Ideą tego typu organizacji jest to, aby każdy zespół był firmą w firmie, żeby były to grupy zżytych ze sobą, wzajemnie sobie ufających ludzi.

– wyższego poziomu wykształcenia i kwalifikacji pracowników,

– zaostrzającej się konkurencji na tynku krajowym i międzynarodowym,